Som leder skal du forberede dig på, at medarbejderne har forandret sig under hjemsendelsen. Her er eksperternes bud på, hvordan du kommer godt tilbage.
Foto: Lars Bech
Husk, at det er svært at skifte gear. Lad medarbejderne byde ind med, hvad der kunne være en god struktur for dem. Skab gerne mulighed for at starte stille og roligt op”.
Sådan skriver Kalundborg Kommune i et katalog med gode råd, som ledere og medarbejderrepræsentanter kan bruge til at drøfte, hvordan arbejdspladsen kommer videre efter små 15 måneder med covid-19 som en del af hverdagen og arbejdslivet.
“Det er vigtigt, at vi får sat ord på, hvordan man får de gode erfaringer fra hjemsendelsen med. Lederne skal være obs på, at det har været en urolig tid for mange, så de skal tale med medarbejderne om, hvordan de reagerede på hjemsendelsen og det at komme tilbage”, siger Søren Gorm Fussing, personalechef i Kalundborg Kommune.
Han mener, at lederne i kommunen skal bruge noget krudt på at styrke den sociale kapital og det psykiske arbejdsmiljø.
“For når medarbejderne vender tilbage, skal de i gang med at afkode en ny kultur, og der vil være nogle ting, man skal genlære”, siger han.
Og det flugter meget godt med det, som forskere mener er vigtigt at tage højde for, når vi vender fysisk tilbage til arbejdspladserne.
Det er nogle forandrede medarbejdere, som møder ind. Vi har ikke bare puttet dem ned i en konservesdåse og lukket den, da vi sendte dem hjem
Malene Friis Andersen
Malene Friis Andersen er forsker og projektleder på forskningsprojektet MESA (Mental Sundhed og Arbejdsfællesskaber under coronakrisen), og hun mener, at den nye genåbning er anderledes, fordi vi denne gang har siddet hjemme så meget længere end sidst.
“Det er nogle forandrede medarbejdere, som møder ind. Vi har ikke bare puttet dem ned i en konservesdåse og lukket den, da vi sendte dem hjem. Flere medarbejdere har forandret sig, mens de har været hjemsendt”, siger hun.
“Der er skabt nye relationer, nye rytmer, nye rutiner og nye ritualer, og mange har struktureret arbejdsdagen på nye måder”, siger Malene Friis Andersen, som er ph.d. og forsker hos NFA (Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø).
Rent lavpraktisk handler det fx om, hvor man har siddet derhjemme, hvordan man har forvaltet tiden, hvornår man har holdt pauser, og om man har spredt tiden ud eller holdt sig til “kontortid”.
“Nogle har dyrket yoga i pauserne, gået en tur eller har oplevet bedre at kunne fordybe sig. Og de stiller sig selv spørgsmålet, om de nu skal slippe de nye vaner, og om de har lyst til det. Så lederne skal være opmærksomme på, at nye vaner og rutiner er veletablerede”, siger hun.
Hun fortæller, at flere af interviewpersonerne i MESA-forskningsprojektet har sagt, at de i høj grad nyder at kunne gå en tur i en pause.
“De fortæller også, at de sagtens kunne have gjort det på arbejdet inden coronakrisen, for det måtte de godt, det var bare ikke legitimt. Vi har nok en ide om, at man kun er produktiv, når man sidder foran pc’en. Man får måske bemærkninger fra kollegerne om, at det må være dejligt at have tid til at gå en tur, og så lader man være”, siger Malene Friis Andersen.
Derfor mener hun, at en af udfordringerne er, hvordan vi geninstallerer fællesskaber, og hvordan vi får skabt bedre og ikke mindst rummeligere fællesskaber.
“Det kan være fristende at gå i gang med at løse de faglige opgaver, som hober sig op. Men det er lige så vigtigt at få etableret de gode relationer og skabe en god stemning, da det er det, der medvirker til, at man kan samarbejde om kerneopgaven”, står der i idekataloget i Kalundborg Kommune.
Pernille Steen Pedersen er ledelses- og stressforsker på CBS (Copenhagen Business School), og hun mener netop, at noget af det allervigtigste er at have fokus på at genskabe relationer og fællesskaber efter den lange hjemsendelse.
Det stemmer også godt overens med en minianalyse fra DM fra maj 2021, som viser, at 27 procent af DM’erne motiveres af et godt sammenhold mellem kollegerne, og at 26 procent motiveres af at føle sig som en del af et fagligt fællesskab.
“Vi er flokdyr, og relationer er kimen til, at vi kan trives på arbejdspladsen, så det er vigtigt at afsætte tid til at reetablere fællesskaber. Vi skal lære at være sammen igen”, siger Pernille Steen Pedersen, som har udviklet et værktøj, som kan understøtte arbejdet med at rebooste kollegaskabet.
“Men vi skal også aflære de dårlige vaner, vi har fået under hjemsendelsen, såsom at arbejde på skæve tidspunkter, altid være tilgængelige og træffe for mange beslutninger uden at inddrage fællesskabet”, siger hun.
“Alle forandringsprocesser kræver tid, og det er meget vigtigt, at ledelserne anerkender, at vi ikke bare er robotter, som kan genstartes. De skal sætte ord på, at man ikke forventer, at medarbejderne er på samme niveau som inden hjemsendelsen. Det skal trænes op”, siger Pernille Steen Pedersen, som er ph.d. og adjunkt på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS.
Pernille Steen Pedersen mener, at lederne skal anerkende, at vi har oplevet hjemsendelsen vidt forskelligt. De skal være meget bevidste om, at for nogle har det været fantastisk at arbejde hjemme, mens andre har oplevet det anderledes belastende.
“Nogle medarbejdere vil have behov for at tale om, at det har været hårdt, og det skal lederne lytte til. For hvis oplevelser og følelser ikke opfattes som legale og bliver devalueret af andre, kan det skabe mistrivsel. Derfor skal lederne gå forrest og italesætte, at forskelligheder er o.k.”, siger Pernille Steen Pedersen.
Malene Friis Andersen er enig:
“Nogle har ikke trivedes med at være hjemme og har følt sig ensomme og isolerede, så vi skal ikke romantisere, at det har været nemt for alle. Derfor skal lederne også understøtte, at der ikke er nogen rigtig måde at have haft det på. Vi skal rumme forskellene”.
Det er vigtigt, at ledelserne sætter tid af til at træffe kloge beslutninger og ikke bare hurtige beslutninger om hjemmearbejde et par dage om ugen
Malene Friis Andersen, erhvervspsykolog og forsker
Derfor opfordrer hun lederne til at tage en dialog med medarbejderne hver især og fx spørge, hvad der har fungeret godt, hvad de ønsker at holde fast i, og hvad de vil sige farvel til.
“Nogle medarbejdere kommer tilbage med nye værdier og har fx fået et andet syn på, hvordan balancen mellem familielivet og arbejdslivet skal fungere. Derfor kan det også være en god ide at tage en snak med den enkelte om livssituationen generelt og fx spørge, om der er noget, der er blevet vigtigt for den enkelte, og om der er ønsker til omprioriteringer”, siger Malene Friis Andersen, som også henviser til coronatrivsel.dk, som er et direkte resultat af MESA-forskningsprojektet med konkrete redskaber til medarbejdere og ledere til at trække læring fra coronakrisen.
I Kalundborg Kommune er de endnu ikke klar til at strukturere hjemmearbejdet fremover, fortæller Søren Gorm Fussing. Og det har de tilfælles med en del andre arbejdspladser.
En analyse, som DM har foretaget på baggrund af en medlemsundersøgelse i maj 2021, viser, at hver femte akademikerarbejdsplads ikke har taget hul på dialogen om, hvordan læringen fra coronakrisen, fx hjemmearbejde, kan implementeres mere permanent.
“Der er selvfølgelig en bevægelse i gang hos medarbejderne, og vi vil blive mødt med forventninger til fleksibilitet i forhold til at arbejde hjemme. Vi er helt sikkert også blevet mindre berøringsangste over for hjemmearbejde i forhold til tidligere, men vores første fokus er den akutte opgave med at møde medarbejderne i hverdagen, i takt med at vi får lov til at møde ind”, siger han.
“Så vi ved, at det presser sig på, og vi er i gang med at kigge på det. Det er en rejse, vi skal på sammen med medarbejderne hen over den kommende tid”, siger han.
DM’s analyse bekræfter det, som andre og tidligere undersøgelser har vist, nemlig at en del medarbejdere er blevet glade for hjemmearbejde og gerne vil fortsætte med det.
39 procent af DM’erne i undersøgelsen svarer, at de gerne vil arbejde hjemme to dage om ugen, hvis de selv kan vælge. 22 procent vil nøjes med en dag om ugen, mens 19 procent ønsker tre ugentlige hjemmearbejdsdage.
Malene Friis Andersen understreger, at forskningen påpeger, at det grundlæggende ved hjemmearbejde er, at man trives med det, når det er frivilligt.
“Derfor skal vi også se på, hvad konsekvenserne af tvunget hjemmearbejde kan være, fx at vi risikerer at blive såkaldte flyvere og ikke har faste pladser, når vi møder ind”, siger hun.
Ifølge DM’s analyse afhænger ønsket om hjemmearbejde både af, hvor man er i sit liv, og af de fysiske rammer. De unge akademikere ønsker færre hjemmearbejdsdage end de lidt ældre, og de, der har plads til en hjemmearbejdsplads, er markant mere tilbøjelige til at ønske hjemmearbejdsdage end dem, der ikke har plads. Ligeledes ønsker DM’ere, som har oplevet en bedre work-life-balance, flere hjemmearbejdsdage i fremtiden.
Malene Friis Andersen mener således også, at det er vigtigt at se på hjemmearbejde gennem den brede linse, for hun er enig i, at ens hjemmesituation kan afgøre, om man trives med hjemmearbejde.
“Der er stor forskel på, om man har et kontor for sig selv, eller om man bor ret småt, som mange yngre medarbejdere gør. Det giver en helt anden ramme, og man kan få følelsen af at være hjemløs, fordi man føler, at man bor på sit arbejde”, siger hun.
Når vi kigger ud over krisen, mener hun også, at det er vigtigt at se på, om medarbejderne har brug for nye kompetencer i forhold til hjemmearbejde.
“Det kunne helt lavpraktisk være kompetencer i god virtuel mødeledelse, men det kan også handle om, hvordan vi forventningsafstemmer og får talt om, hvad vi har brug for. Det kan fx handle om, hvad en kollega skal levere og i hvilken kvalitet, for at jeg kan udføre mit arbejde”, siger hun.
“Det er ikke fundamentalt anderledes, end når vi er fysisk på arbejde, men der er nogle praksisser, der bliver ekstra vigtige. Derfor skal lederen se på kulturen og opgaverne og overveje, hvordan man kan arbejde med blended working, for at det lykkes”, siger hun.
I det hele taget mener hun, at det er vigtigt at være opmærksom på, at det ikke blot er en formalitet at sætte hjemmearbejde i gang et par dage om ugen.
“Det er vigtigt, at ledelserne sætter tid af til at træffe kloge beslutninger og ikke bare hurtige beslutninger om hjemmearbejde et par dage om ugen. Vi skal jo have den dybe læring med fra krisen”, siger hun.
Det er ikke nødvendigvis nemt for lederne at tilgodese de mange og forskellige behov, som medarbejderne formentlig vender tilbage med, og derfor mener Malene Friis Andersen også, at medarbejderne har en opgave i at genbesøge, hvad det er at gå ind i et fællesskab.
“Vi skal indstille os på at indgå kompromiser igen”, siger hun.
Nogle af dem er mere synlige og handler om temperatur, støj og lugt: Hvad skal temperaturen være på fælleskontoret? Skal vinduet være åbent, hvor taler man i telefon, og må man spise på kontoret?
“Selv om mange i vores undersøgelse også svarer, at de har savnet deres kolleger og det uformelle fællesskab, kommer det med en pris”, siger Malene Friis Andersen.
“Men vi skal huske, at der er en masse skønne ting at vende tilbage til, og i det ligger der også nogle kompromiser. Det vil være ærgerligt, hvis det ender med stor frustration over ikke at få alle individuelle ønsker opfyldt, vi skal også genfinde vores rummelighed over for forskellige måder at være sammen på”, siger hun.
