Under corona fandt vi ro. Nu stresser vi lige så meget som før

Da Anita Kildebæk Nielsen og hendes kolleger blev sendt hjem sidste år, mærkede hun hurtigt, at hjemmearbejdsdagen var langt mindre udmattende end storrumskontoret. Hun nåede mere og var ikke udmattet efter arbejde.

»Det var en kæmpe lettelse at få arbejdsro«, fortæller Anita Kildebæk Nielsen, der er projektleder i studieadministrationen på Københavns Universitet.

I dag er hun så småt vendt tilbage til kontoret på Frue Plads med tre arbejdsdage om ugen. Det slider allerede lidt på nervesystemet.

»Nu, hvor jeg har prøvet at arbejde hjemme, er jeg blevet opmærksom på, at der er meget spildtid på en arbejdsdag, der gør, at jeg når mindre af mine arbejdsopgaver, end jeg gjorde hjemme, og det stresser. Alting tager længere tid på arbejdet – hente kaffe, gå på toilettet, hente kontorartikler, finde mødelokaler, holde møder i en anden bygning«, siger Anita Kildebæk Nielsen.

Hun er 51 år, bor i Køge og genkender sig selv i DM’s analyse af det akademiske arbejdsliv under og efter coronakrisen. Analysen er fra juli i år og viser blandt andet, at stressniveauet faldt under coronakrisen. Før hjemsendelsen oplevede 40 procent stressrelaterede symptomer, mens andelen faldt til 33 procent, da folk kunne arbejde hjemme. I dag oplever 39 procent af de adspurgte akademikere igen symptomer på stress.

»Det er overraskende, hvor hurtigt vi er faldet tilbage i vores gamle mønstre i arbejdslivet – tilsyneladende uden at samle op på de gode erfaringer under nedlukningen«, siger DM-konsulent Simone Bang, der står bag analysen.

Tillid kan have givet mindre stress

Ifølge stressforsker Malene Friis Andersen er det ikke så mærkeligt, at stressniveauet ser ud til at være steget igen. Da folk arbejdede hjemme, prioriterede nogle ledere i højere grad opgaverne, og de var tydeligere i, hvad der skulle nås. Nogle ledere var også mere optagede af at anerkende medarbejdernes indsats, forklarer hun.

»Lederne var nødt til at vise tillid, da de ikke kunne følge op som før, og disse forhold kan have været med til at øge trivslen og dermed mindske stressen«, siger Malene Friis Andersen, der forsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA).

Hvis man skal holde fast i den positive nedgang i stress under nedlukningen, er man altså nødt til at se på andet end muligheden for at arbejde hjemme, pointerer hun.

»Vi skal passe på, at vi ikke bare giver folk mulighed for at arbejde hjemme et par dage om ugen og så ellers bare vender tilbage til den »gamle« ledelsesstil og en situation, hvor det ikke er tydeligt for medarbejderne, hvilke opgaver der skal prioriteres, for det øger risikoen for stress«, siger Malene Friis Andersen.

Pointerne vækker genklang hos Anita Kildebæk Nielsen. Under en nyligt afholdt generalforsamling i AC-klubben gav flere kolleger udtryk for, at de lige nu oplever at befinde sig i et »underligt limbo«, hvilket skaber uro og tvivlsspørgsmål.

Hvor meget må jeg arbejde hjemme? Hvad gør jeg, hvis jeg har planlagt en hjemmearbejdsdag, og jeg bliver indkaldt til et møde den dag? Hvornår har jeg fixdage, altså faste dage på kontoret? Hvornår har mine nære kolleger fixdage? Hvor er der lokale og udstyr til hybridmøder?

»Det er nogle af de ting, som er uklare for os. Ledelsen siger, at vi selv skal finde ud af det. Det vil vi også gerne, men vi får ikke talt om det i kollegagrupperne«, siger Anita Kildebæk Nielsen, der er fællestillidsmand for de tekniske og administrative akademikere på KU.

Fordi KU’s lokaler er under renovering, har Anita Kildebæk Nielsen for tiden enekontor. Det gør en stor forskel i forhold til tidligere, hvor de sad seks til otte medarbejdere i kontorer.

»Før nedlukningen var jeg helt smadret, når jeg kom hjem. Det føltes, som om jeg havde været på arbejde i 10 timer, når det i virkeligheden kun var syv. Sådan havde jeg det slet ikke, da jeg arbejdede hjemme, og jeg vil nødig ende samme sted igen«.

De vilde eksperimenter skal samles op

På Københavns Universitet organiserer alle afdelinger sig forskelligt. I én afdeling har ledelsen stillet som betingelse for hjemmearbejdet, at medarbejderne kan stille på kontoret med en times varsel. Andre afdelinger holder fredagen fri for fysiske møder, så man kan arbejde hjemme den dag.

De forskelle kan være en ekstra stressfaktor, når medarbejderne arbejder sammen på tværs af afdelingerne, vurderer Anita Kildebæk Nielsen.

»Der ligger en stor ledelsesopgave i, at vi både gør erfaringer med, hvordan vi kan og skal arbejde post corona, og samler op på erfaringerne og tilpasser dem. Samt får talt om, hvordan vi som kolleger kan være i de dilemmaer, som ikke kan fjernes, for eksempel behovet for arbejdsro hjemme og vedligeholdelse af de kollegiale relationer«, siger Anita Kildebæk Nielsen.

Det er en meget præcis beskrivelse, mener Malene Friis Andersen. Hun betegner coronatiden som et »laboratorium af eksperimenter, hvor de vildeste ting blev afprøvet«. Der blev gjort gode og dårlige erfaringer, og i dag er det ledernes opgave sammen med medarbejderne at samle op og organisere arbejdet på en måde, så vi reelt skaber et bedre arbejdsliv fremover.

»Vores undersøgelse viser, at medarbejderne følte sig mere ansvarlige, fordi de blev sluppet fri, så relationen mellem medarbejdere og ledere er meget vigtig for trivslen«, siger Malene Friis Andersen.

Hun understreger i øvrigt, at hjemmearbejde ikke nødvendigvis er et gode:

»Hjemmearbejde er et tveægget sværd, viser forskningen. For nogle er det godt, for andre er det dårligt, så man kan ikke bare overføre erfaringerne under nedlukningen en til en«.

DM’s analyse af akademikernes arbejdsliv viser, at cirka 40 procent oplever symptomer på stress – både før og efter coronakrisen. Uden at gå ind i det konkrete tal peger Malene Friis Andersen på grænseløshed som en af de store risikofaktorer for stress blandt vidensmedarbejdere.

Hun taler om en kvalitetsmæssig grænseløshed og en kvantitetsmæssig grænseløshed. Den kvalitetsmæssige grænseløshed handler om, hvornår arbejdet er godt nok.

»Man kan altid udføre sit arbejde bedre, og det giver en kronisk følelse af utilstrækkelighed. Derfor er det vigtigt, at man får afstemt, hvad der er godt nok«, forklarer Malene Friis Andersen.

Dernæst er der »Kan du ikke lige …?«-sætningen, som de fleste kender, og mange hader. For lige-opgaverne er jo aldrig bare lige. En vidensmedarbejder kan have utrolig mange lige-opgaver, som ikke er planlagt, og som kan stjæle flere timer af arbejdsdagen. Man kommer dermed bagud med kerneopgaven og må sætte sig om aftenen for at indhente det forsømte.
»Der er en uendelig mulighed for kvantitet, så man bliver aldrig færdig med sit arbejde«.