Gå til sidens indhold
Accepter cookies for at dette indhold vises korrekt.
Foto af illustration
I de sidste 20 år har museer oplevet den ene skandale efterfulgt af den næste.
Illustration: Simon Bukhave

Mareridt på museet

Mobning. Bagtalelse. Stress. Beretninger om grænseoverskridende adfærd og skandaløst arbejdsmiljø på danske museer havner gang på gang i medierne og ofte med ledelsen i centrum. Hvorfor?

Da museumsdirektør Erlend Høyersten i juni måned i år pludselig forlod ARoS efter en advokatundersøgelse og klager om fuldskab, sexisme og grænseløs adfærd, var det langtfra første gang, at arbejdsmiljøet på et dansk museum endte som en offentlig skandale.

I 2019 kritiserede fyrede ansatte den mangeårige leder af Marstal Søfartsmuseum Erik Kromann for at skabe et dysfunktionelt arbejdsmiljø ved hjælp af aggressioner, social kontrol og faglig inkompetence.

I 2017 blev Roskilde Museums direktør Frank Birkebæk på forsiden af Politiken udstillet som en brutal hersker i et kongerige, hvor overfusninger og chikane af medarbejdere hørte til dagens orden.

I 2011 stod Sydvestjyske Museers direktør Ulla Mejdahl for skud. Til hendes repertoire hørte ifølge tidligere ansatte verbale afklapsninger, forskelsbehandling, intimidering og bagtalelser.

På mediesøgemaskinen Infomedia finder man adskillige beretninger fra andre museer. Historier om ledere, der mobber og forfølger ansatte, som til sidst sygemelder sig eller siger op, har præget den danske museumsverden de seneste tyve år. I de fleste tilfælde kan lederen slet ikke genkende at have gjort noget som helst forkert. Udfaldet er ofte, at vedkommende til sidst skiftes ud.

At historierne hober sig op, gør dem ikke nødvendigvis sande. Men en DM-undersøgelse fra 2019 tyder på, at der er et problem. Hele 28 pct. af de ansatte i kulturbranchen angav dengang, at de har et psykisk dårligt arbejdsmiljø. Samtidig tyder mediehistorierne på, at selv meget tydelige signaler om ledelsessvigt er blevet ignoreret af de øverst ansvarlige bestyrelser.

Nogle destruktive ledere har narcissistiske træk. De er selvtilstrækkelige, mangler selvindsigt, og så ignorerer de ubekvemme informationer

Karsten Mellon, ph.d. og forsker i organisationspsykologi

Tal fra Arbejdstilsynet: Mange museer har ikke styr på arbejdsmiljøet

Gang på gang uddeler Arbejdstilsynet påbud til museerne om at overholde arbejdsmiljøloven, viser aktindsigt.

46 gange siden 2016 har Arbejdstilsynet reageret på arbejdsmiljøproblemer på danske museer, viser en aktindsigt. Ofte handler påtalerne om at forebygge risiko for ulykker, men i 56 tilfælde har Arbejdstilsynet reageret, fordi museerne ikke overholder basale krav i arbejdsmiljøloven – de såkaldte »krav til egenindsats« – som typisk fører til et påbud om handling.

Det kan dreje sig om mangelfulde brugsanvisninger eller oplæring og instruktion af medarbejderne, men i de fleste tilfælde, 38 i alt, handler det om, at museerne ikke har udarbejdet en arbejdspladsvurdering (APV) eller ikke har afholdt den lovpligtig årlige arbejdsmiljødrøftelse. Eller simpelthen slet ikke har en arbejdsmiljøorganisation.

Siden 2020 – hvor coronanedlukningen i lange perioder har forhindret Arbejdstilsynet i at foretage tilsyn – er påbud af den type givet til museer som Roskilde Museum, Museum Sønderjylland, Teatermuseet i Hofteatret og Bornholms Museum.
Til sammenligning har fx hotelbranchen i samme periode fået blot 33 reaktioner, selv om Arbejdstilsynet var på mere end dobbelt så mange tilsyn på hotellerne som på museerne.

19 af de 246 reaktioner drejer sig om psykisk arbejdsmiljø. I 8 tilfælde handler det om »stor arbejdsmængde og tidspres« og i 4 tilfælde »krænkende handlinger«. Resten drejer sig om »vold og traumatiske hændelser« og øvrigt psykisk arbejdsmiljø. Det er i øvrigt 1 reaktion mere, end der er givet i hotelbranchen.

 

»Uhensigtsmæssig« mobning

Da tre arbejdsmiljøforskere i 2014 udtalte til Magisterbladet, at en trivselsundersøgelse fra Roskilde Museum vidnede om et elendigt arbejdsmiljø og dyb mistillid til ledelsen, afviste en hårdnakket Frank Birkebæk i bladet, at der var et ledelsesproblem.


»Vi har et kommunikationsproblem«, lød hans forklaring. En aktindsigt viste ellers, at 60 pct. af de ansatte udtrykte mistillid til direktørens evne til at understøtte et godt samarbejde. Lige så mange berettede om mobning og chikane.

Omfanget af mobning blev hemmeligholdt for personalet. Og da Joy Mogensen, der som borgmester i Roskilde var udnævnt som museets bestyrelsesformand, blev bedt om konkret at forholde sig til fortielsen og den lave tillid, svarede hun, at undersøgelsen godt nok pegede på »noget uhensigtsmæssigt«, men at »medarbejderne helt generelt er rigtig glade for at være ansat«.

Der gik tre år, før 20 tidligere og nuværende ansatte i Politiken beskrev Frank Birkebæk som en »diktator«, der råber ad folk, skælder ud og intimiderer. Så fik tonen til sidst en anden lyd. Nu fortrød Joy Mogensen pludselig, at hun ikke havde grebet ind. Og Frank Birkebæk gik på pension.

Et lignende forløb udspillede sig, da bestyrelsen ved Sydvestjyske Museer i 2010 modtog advarende redegørelser om direktør Ulla Mejdahl. Bestyrelsen var tavs. Selv da otte ansatte klagede over, at Ulla Mejdahl igen var fuld og nu også politianmeldt for at forlade museet stærkt beruset i sin bil, reagerede bestyrelsen ikke. Først fire måneder senere lød en kortfattet besked til de otte medarbejdere, at Ulla Mejdahl nød bestyrelsens »fulde tillid«.

På et medarbejdermøde måneder senere talte folk åbent om deres frustrationer. I lange indlæg fik eksterne konsulenter samt bestyrelsesformand og lokalpolitiker Birthe Rasmussen (V) udbasuneret, hvordan en enerådig ledelse havde skabt utryghed, frygt og resignation. De fleste indlæg blev efterfulgt af taktfaste klapsalver fra personalet.

I en konsulentafrapportering to måneder senere hed det, at »en mindre gruppe medarbejdere hænger med en konflikttilgang«, og at »uacceptabel intimidering af ledelse og medarbejdere skal stoppe«. Sagen endte til sidst med Ulla Mejdahls fratrædelse, men da havde kaosset på museet længe været udpenslet i medierne, og flere fagligt anerkendte medarbejdere havde for længst opsagt deres stillinger.

Tidslinje

»ARoS-direktør fratrådt i kølvandet på krænkelsessager«
Museumsdirektør Erlend Høyersten fratræder sin stilling med øjeblikkelig virkning, efter at en undersøgelse afdækker forekomsten af krænkelser samt organisations- og ledelsesmæssige problemer.
Aarhus Stiftstidende, juni 2021

»Forskere har fået nok: Oprør mod Rane«
Medarbejderne i afdelingen Forskning, Samling og Bevaring retter i en trivselsundersøgelse hård kritik mod ledelsen. Kun godt 36 pct. af 189 ansatte har tillid til Rane Willerslevs ledelse af museet.
Ekstra Bladet, maj 2021

»Et parallelunivers med dysfunktionelt arbejdsmiljø og ringe faglighed«
To fyrede inspektører på Marstal Søfartsmuseum kalder arbejdspladsen dysfunktionel og præget af samarbejdsproblemer. De har oplevet, at der bliver talt groft nedsættende om kvinder, og at der hersker en fremmedfjendsk indstilling.
Fyens Stiftstidende, sep. 2019

»Pengemangel og anklager om brutal ledelse«
Nuværende og tidligere medarbejdere kalder i en artikel i Politiken anonymt ROMU-direktør Frank Birkebæks ledelsesstil »diktatorisk« og fortæller, at ledelsen »mobber og forfølger« medarbejderne.
Politiken, maj 2017

»Mysteriet på museet«
En trivselsundersøgelse fra museet ROMU viser tydelige tegn på psykisk dårligt arbejdsmiljø. 60,5 pct. af medarbejderne angiver, at ledelsen ikke understøtter et godt arbejdsmiljø, mens 60,5 pct. angiver, at der forekommer mobning og chikane. Arbejdsmiljøekspert kalder det »katastrofalt«.
Magisterbladet, aug. 2015

»Politianmeldelse, verbale afklapsninger og medarbejdere på flugt«
Medarbejdere klager i 2010 til bestyrelsen ved Sydvestjyske Museer over det psykiske arbejdsmiljø på museet og den daværende direktørs ledelse. Hun beskyldes af nogle for at true, intimidere og være aggressiv over for ansatte. En gruppe ansatte politianmelder hende for at køre til arbejde i beruset tilstand.
Magisterbladet, feb. 2011

»Museets arbejdsmiljø skal forbedres«
Kalundborg Museum får to påbud fra Arbejdstilsynet. Sagerne drejer sig om det psykiske arbejdsmiljø og mobning på arbejdspladsen.
Kalundborg Folkeblad, april 2010

»Systematisk mobning på Fur Museum«
»Jeg har været udsat for systematisk mobning af lederen på Fur Museum gennem flere år, og jeg overvejer at anlægge sag«.
Skive Folkeblad, sep. 2009

»Dårligt arbejdsmiljø plager landets museer«
Det psykiske arbejdsmiljø på landets museer er flere steder så dårligt, at mange ansatte bukker under med sygdom og stress. »Mange undlader at sige fra over for dårlige vilkår af frygt for at blive stemplet som besværlige i resten af branchen«, siger faglig konsulent i DM.
Information, aug. 2009

»Dårlig museumsledelse«
Tidligere ansatte træder frem og fortæller om et dårligt arbejdsmiljø på Bornholms Museum. »Det var så hård en belastning at være ansat under hende. Jeg er ellers af natur stærk og kunne i det første års tid overleve de uhyrligheder, jeg blev udsat for, men til sidst kunne jeg ikke mere«, lyder det fra en tidligere ansat museumsinspektør om den daværende leder.
Bornholms Tidende, marts 2009

»Museumschef skal på lederkursus«
Svendborg Museum lider under et »psykisk dårligt arbejdsmiljø«, der har forårsaget både opsigelser og langtidssygemeldinger. »Jeg blev leder i en moden alder og har aldrig fået nogen egentlig lederuddannelse. Det skal der nu rådes bod på, blandt andet er jeg tilmeldt et kursus i konfliktløsning og moderne lederskab«, siger museumschefen.
Fyns Amtsavis, okt. 2008

»Uhyre dårligt arbejdsmiljø har i årevis præget Museumscenter Aars«
»Problemet er, at stedet har en chef, der ser sig gal på enkelte ansatte og systematisk forfølger dem. For mig at se bruger Bo Madsen nærmest terror mod dem, han bliver sur på«.
Nordjyske Stiftstidende, maj 2007

»Byens store museum bliver meldt til politiet, hvis ikke arbejdsmiljøet bliver bedre«
Arbejdsforholdene på AroS, Aarhus Kunstmuseum, er så dårlige, at Arbejdstilsynet har kvitteret med ti forskellige påbud. Det gælder både det psykiske og fysiske arbejdsmiljø, og Arbejdstilsynet truer med politianmeldelse.
Aarhus Stiftstidende, maj 2006

»Ansatte flygter fra Naturama«
»Vi siger nu fra offentligt, fordi Naturamas tilsyneladende store succes har en grim bagside. Nogen skal fortælle det. Det har ikke været til at holde ud at se på, hvordan folk er blevet mobbet ud af Jacob Salvig«.
Fyens Stiftstidende, nov. 2005

»Mytteri på Statens Museum for Kunst«
I et åbent brev til pressen undsiger 11 inspektører direktør Allis Hellelands ledelse af Statens Museum for Kunst: »I takt med en stigende bureaukratisering synes ledelsesformen at have udviklet sig i en mere og mere autoritær retning. Helt centrale områder for museumsdriften (..) bliver i stigende grad dikteret af direktøren«.
Information, marts 2002

Den giftige trekant

Ifølge ledelsesforsker og ph.d. Karsten Mellon er der ikke noget overraskende i, at nogles oplevelse af dårlig ledelse ignoreres eller slet ikke genkendes af andre. Tværtimod.

For også dårlige eller destruktive ledere, som han kalder det, er afhængige af støtte eller accept. Derfor taler nogle organisationspsykologer om en giftig ledelsestrekant.

»Nogle destruktive ledere har narcissistiske træk. De er selvtilstrækkelige, mangler selvindsigt, og så ignorerer de ubekvemme informationer. Ligesom deres autoritet er baseret på dominans frem for overtalels«, siger Karsten Mellon og peger på Donald Trump som et klassisk eksempel.
Hans magt afhang også af påvirkelige følgere.

»Destruktive ledere har medarbejdere, der understøtter adfærden. Enten dem, der mobbes, er underkuede og frygter ledelsen, eller dem, der ligefrem trives med og har sammenfaldende interesser som den destruktive leder, for eksempel i kraft af privilegier«, siger Karsten Mellon.

Endelig skal der være et befordrende negativt miljø for den destruktive ledelse. Det vil typisk være usikkerhed, tilstedeværelsen af eksterne trusler eller en svag grad af kontrol med ledelsen. Museernes usikre økonomiske vilkår, et stærkt forandringspres fra omverdenen og bestyrelser med ulønnede medlemmer kan netop udgøre et sådant befordrende miljø, mener Karsten Mellon.

Koblet med berøringsangst kan destruktive ledere få lang snor. Da Karsten Mellon og kolleger skulle holde et oplæg om bogen »Pissedårlig ledelse«, blev han kritiseret for at bruge begrebet af en ledelseskonsulent fra KL, der mente, at det kastede smuds på ledere.

»Ledere er ikke interesserede i at tale om dårlig ledelse, heller ikke ledelseskonsulenterne og ledelsesforskerne, de er alle interesseret i at tale »god ledelse« op. Så der er mange magtkampe om, hvordan man må tale om ledelse«.

Havde det været henne i Irma, hvor der skal præsteres dagligt, ville dårlig ledelse hurtigt afspejle sig i omsætningen. Men på et museum er den slags langt mere uigennemskueligt

Tage Søndergaard Kristensen, arbejdsmarkedsforsker

Dårlige sager kalder på bedre bestyrelser

Ifølge DM-konsulent Øjvind Vilsholm er udfordringerne på museerne ofte forbundet med manglende bevillinger og høje ambitioner hos såvel ledere som medarbejdere. DM har månedligt en til to sager, hvor pressede museumsansatte sygemelder sig på grund af deres psykiske arbejdsmiljø, og i de fleste sager peger problemet mod dårlig ledelse, vurderer han.

»På en række museer er der endog store udfordringer. Og nogle gange er problemet relateret til bestyrelsen, fordi den ikke griber ind«, siger han.
Organisationen Danske Museer afviser, at der skulle være særlige problemer i branchen. »Det er ikke vores generelle indtryk, at museumssektoren som branche er særligt martret af dårligt arbejdsmiljø«, skriver interesseorganisationens formand i en mail.

I sagen om ARoS-direktør Erlend Høyersten afviser bestyrelsesformand Carsten Fode, at bestyrelsen kunne have handlet tidligere. Erlend Høyersten blev direktør i 2013, men det var først i december 2020, at bestyrelsen fik indtryk af, at der kunne være et problem, siger han.
»Vi deltager ikke i medarbejdermøder, men vi følger arbejdsmiljøet så tæt som muligt. Hvert andet år lander der en trivselsundersøgelse på vores bord gennemført af en ekstern konsulent, men der har ikke været noget, der gav anledning til at gribe ind«, siger han.

Carsten Fode er samtidig overbevist om, at der fremover vil være større interesse for den rolle, bestyrelsen spiller – også i forhold til at sikre et ordentligt arbejdsmiljø.

»Jeg tror, at alle museumsbestyrelser er nødt til at vurdere, hvilke kompetencer der skal til«, siger han.

ARoS har selv ændret sin vedtægt af samme årsag. Hvor det meste af bestyrelsen tidligere blev udpeget af tilskudsgivere og organisationer, bliver seks af de ni medlemmer i dag udpeget af et nomineringsudvalg, der skal gennemgå det samlede kompetencebehov.

Foto af Thomas Rehling
Thomas Rehling blev sygemeldt ovenpå en chef, som han mente udførte ekstrem social kontrol
Foto: Lars Bech

»Hans metode var at udøve en ekstrem social kontrol«

Historiker Thomas Rehling lod sig sygemelde, da hans chef og museumsleder rasende kastede en bunke papirer i hovedet på ham.

Da Thomas Rehling var museumsinspektør på Marstal Søfartsmuseum, blev han og en kollega udsat for trusler, grænseoverskridende og fornedrende adfærd fra den daværende museumsleder Erik Kromann. Det har han tidligere fortalt i DM Akademikerbladet. Thomas Rehling sygemeldte sig i 2019 efter et medarbejdermøde, hvor Erik Kromann i et raserianfald kastede en bunke papirer i hovedet på ham.

»Hans metode var at udøve en ekstrem social kontrol og nedbryde de få, der potentielt udgjorde en trussel. Det foregik på de daglige kaffemøder, hvor han helt åbent latterliggjorde medarbejdere, han var utilfreds med, hvorefter folk så skulle deltage i latterliggørelsen«, fortæller Thomas Rehling, der også erindrer, at »Kromann var pot og pande med bestyrelsen«.

Sammen med en kollega, der også var offer for Erik Kromanns mobning, klagede Thomas Rehling til sidst til Slots- og Kulturstyrelsen, fortæller han.

Erik Kromann afviste, at der skulle være problemer med hans ledelse. Og da museumsbestyrelsen over for Kulturstyrelsen erklærede sig »meget tilfreds« med Erik Kromann og i øvrigt afviste anklagerne som »grundløse og uberettigede«, valgte styrelsen at tage »bestyrelsens udtalelse til efterretning«.

I en opfølgende kvalitetsvurdering fra 2020, der på papiret også omfattede ledelsen af museet, omtaler Slots- og Kulturstyrelsen ikke klagen mod museet med et eneste ord og har i sin vurdering intet at udsætte på museets ledelse. Man anbefaler dog museet at »overveje relevansen af« at lade nogle af bestyrelsens medlemmer blive valgt af andre end den lokale museumsforening.

Thomas Rehling, der endte med en fyreseddel og forlod museumsverdenen, har ikke meget tilovers for Slots- og Kulturstyrelsens evaluering. Men han forstår godt, at bestyrelsen kunne have en helt anden og positiv opfattelse af Erik Kromann. Ligesom de fleste øvrige medarbejdere.

»Jeg er ikke psykolog, men han havde helt klart stærkt narcissistiske træk. Smilte du til ham, over­øste han dig med ros. Så var han den venlige fyrste, der var god ved undersåtten. Så selvfølgelig kunne han fremstå som en rar fyr. Kom man derimod med faglig kritik, var han djævelen selv. Og så var han tyrannisk. Da jeg fx blev sygemeldt, ringede han til lægen og krævede sygdomserklæringen trukket tilbage. Jeg vil gætte på, at han behandlede bestyrelsen anderledes«, siger Thomas Rehling.

Erik Kromann afviser alle anklager. Motivet bag »mytteriet«, siger Kromann til DM Akademikerbladet, var at få ham fyret, så Rehling kunne overtaget ledelsen af museet.

Ikke som i Irma

Ifølge arbejdsmiljøforsker og professor emeritus Tage Søndergaard Kristensen vil en museumsbestyrelses evne til at forhindre og bremse dårlige chefer næppe afhænge af, hvem der sidder i bestyrelserne.

Dels blander bestyrelserne sig ikke i den daglige drift, dels er medlemmerne som regel ulønnede, hvilket begrænser bestyrelsens indsats. Det største problem er dog, at det er svært at registrere konsekvenserne af dårlig ledelse, mener han, hvilket også kan være en forklaring på, hvorfor problemerne på museerne undertiden eskalerer.

»Havde det været henne i Irma, hvor der skal præsteres dagligt, ville dårlig ledelse hurtigt afspejle sig i omsætningen. Men på et museum er den slags langt mere uigennemskueligt, og bestyrelsen får ikke forelagt KPI’er (Key Performance Indicators, red.) eller andre følsomme indikatorer, som andre steder kan føre til, at ledelsen bliver udskiftet«.

Ifølge Tage Søndergaard Kristensen skal rækken af ledelses- og arbejdsmiljøproblemer på museerne ses i sammenhæng med det, han kalder uklarhed i kerneopgaven.

»På museerne er der ofte en konflikt mellem den faglige, forskningsmæssige fordybelse og kvalitet på den ene side og den udadrettede formidling på den anden«, siger han.

Samme vurdering har Anita Mac, ledelsesforsker på RUC. Hun tror ikke, at grænseoverskridende adfærd er særligt udbredt på museerne.
»Men jeg tror, der er en kamp mellem traditioner, mellem en gammeldags docerende måde at formidle på og så en moderne, der mere er i dialog med brugerne. Det er faktisk en transformation, du ser overalt i vestlige samfund. Det er en sej proces, hvis du skal have din faglige identitet med i det«, siger Anita Mac.

DM-konsulent Øjvind Vilsholm peger ligeledes på, at der igennem en årrække er stillet større krav til museernes forskning fra Slots- og Kulturstyrelsen i takt med et øget fokus på publikum.

Når de ansatte finder sig i dårlige ledere, handler det i sidste ende om ren og skær overlevelse, mener han.

»Muligheden for at stille noget op er langt bedre, når der er en tillidsrepræsentant, der kan være et talerør for medarbejderne. En enkelt medarbejder er derimod sjældent interesseret i at stikke hovedet frem. De er bange for at miste deres job eller risikerer, at chefen bliver endnu mere sur. Nogle gange ender folk også med at blive i tvivl om, hvorvidt de selv er utilstrækkelige, hvilket sjældent er tilfældet«, siger Øjvind Vilsholm.

Selvom DM’erne på ARoS er omfattet af en overenskomst, er det endnu ikke lykkedes at få valgt en tillidsrepræsentant.

Annonce
Accepter cookies for at dette indhold vises korrekt.
Annonce
Accepter cookies for at dette indhold vises korrekt.

Vil du opdateres på, hvad der sker?


Tilmelding af digitalt blad