Gå til sidens indhold
Accepter cookies for at dette indhold vises korrekt.
Foto af Heidi Rotbøll Andersen
Heidi Rottbøll Andersen mener, at vi i Danmark bør gøre en større indsats for at få expats til at lykkes. Expats giver virksomheder meget værdi, når de er godt inkorporeret, siger hun.
Foto: Jesper Edvardsen

Amerikansk direktør: At lede danske medarbejdere er som at lede katte

Det uformelle arbejdsmiljø er typisk dansk. Det gør os produktive. Det gør os selvstændige. Og det kan være svært at navigere i, hvis du ikke kender til de uskrevne spilleregler.

“I virksomheden hersker der en uformel tone”.

“Vi vægter et fagligt og uformelt miljø”.

“Vi har et uformelt arbejdsmiljø på arbejdspladsen”.

Det er ikke unormale vendinger at støde på, når du bladrer igennem stillingsopslag på diverse jobportaler. En søgning på Jobindex med søgeordene “uformelt miljø” giver i skrivende stund 203 resultater, “uformelt arbejdsmiljø” giver 300 resultater og “uformel tone” 238 resultater.

Det er derimod ikke hyppigt at finde det modsatte beskrevet. I skrivende stund findes der ikke nogen stillingsopslag med søgeordene “formel tone”, “formelt miljø” og “formelt arbejdsmiljø”.

Forsker: “Det er typisk dansk”

Helge Hvid er ikke overrasket over, at arbejdspladser ikke udmærker sig ved at have en formel tone. Han er professor emeritus ved Roskilde Universitet og har i mere end 25 år forsket i bæredygtigt arbejde og arbejdsmiljø.

Helge Hvid mener, at vi opfatter det som positivt at have et uformelt arbejdsmiljø i Danmark. Det er ilde set, hvis en dansk arbejdsplads lægger vægt på det modsatte.

“Vi har i forhold til de fleste andre lande en uformel omgangstone på arbejdspladsen og en lav magtdistance mellem ledere og medarbejdere. Det betyder, at vi har et organisationsrum, der er mindre stramt styret, og at den enkelte medarbejder i højere grad kan tillade sig at gå direkte til sin chef, hvis vedkommende har spørgsmål eller problemer”, siger han.

At eksperimentere med demokratiske ledelsesformer er ikke unormalt i Danmark. Det har medvirket til, at vi har et uformelt arbejdsmiljø og en lav magtdistance, hvor man blandt andet kan være kritisk over for chefens retning på arbejdspladsen. Det samme gælder for fagforeninger, som har taget de formelle kampe for at give medarbejderne bedre rettigheder på arbejdspladserne.

“Fagbevægelsen har bidraget til, at vi har fået en lavere magtdistance, og vi har fået en højere grad af ytringsfrihed på arbejdspladsen. Det skyldes, at man ikke i samme grad behøver at være bange for at udtrykke sin utilfredshed, fordi man har en fagforening til at beskytte sig”, siger han.

Det er ikke ensbetydende med, at danske arbejdspladser ikke har et hierarki mellem medarbejdere, ledere og faggrupper. Hierarkiet udfolder sig blot i det skjulte, og det kan komplicere magtspillet.

Det danske arbejdsmiljø har dog klare fordele. Vi er mere produktive og effektive, og her spiller vores uformelle arbejdsmiljø en rolle, fortæller Helge Hvid.

“Den enkelte medarbejder tager mange steder selv hånd om sine arbejdsopgaver og vurderer, hvordan de skal løses. Det skaber læring i arbejdet, og man bliver bedre til at tage højde for mulige problemstillinger selvstændigt og hurtigt”, siger han.

De skal have hjælp til at knække koden til dansk arbejds- og ledelseskultur, så de ikke føler sig som en hund i et spil kegler, fordi de ikke kender spillereglerne.

Heidi Rotbøll Andersen

Hierarkiet er dræbende for relationer på tværs af stillinger

Signe Steensgaard kan skrive under på, at det danske arbejdsmiljø adskiller sig markant fra det tyske, som hun tidligere har prøvet.

Hun har blandt andet tidligere arbejdet på et advokatkontor i Tyskland, men arbejder nu i Danmark efter fem år på det tyske arbejdsmarked. Hun har en kandidat i tysk erhvervssprog og international erhvervskommunikation fra Aarhus Universitet.

Signe Steensgaard fortæller, at hierarkierne og det formelle forhold mellem medarbejderne gør, at tonen adskiller sig fra, hvad hun oplever på det danske arbejdsmarked.

Den daglige snak ved kaffemaskinen om weekendens begivenheder og fremtidige ferier var ikke hverdag på kontoret, som man kender det fra danske arbejdspladser, fortæller Signe Steensgaard.

“Når jeg mødte ind på kontoret, blev jeg ofte mødt af seriøse miner og formel tale fra mine chefer. Der var ikke et socialt fællesskab på tværs af hierarkierne, som man har i Danmark”, siger hun.

Signe Steensgaard følte ikke, at hun havde noget at skulle have sagt på arbejdspladsen. Hun blev ikke spurgt til råds, og når hun prøvede at komme med forslag til sin nærmeste leder, oplevede hun ikke en interesse. Det samme gjaldt for kolleger på samme stillingsniveau.

“Jeg følte ikke, at jeg var vigtig nok til at kunne komme med bud på, hvordan opgaver skulle løses. Kampen var tabt på forhånd, fordi det altid var dem, der sad højest i hierarkiet, som vidste bedst”, siger hun.

Det var også medvirkende til, at hun for godt fem år siden flyttede tilbage til Danmark. Signe Steensgaard og hendes mand skulle have deres første barn. Det var især det danske syn på arbejdslivsbalancen, som var vigtig for Signe Steensgaard og hendes mand. Hun oplevede ikke, at arbejdslivsbalancen blev prioriteret i Tyskland.

“Hvis jeg spurgte min chef i Tyskland, om jeg måtte gå tidligere, fordi jeg havde et ærinde, skulle det være en virkelig god grund. Jeg har ikke oplevet, at det skulle være problematisk i Danmark. Jeg havde ikke lyst til at stifte familie, hvor jeg arbejdede i et system, som ikke tager mere højde for den enkelte medarbejders situation”, siger hun.

Foto af Heidi Rotbøll Andersen
Vi skal hjælpe internationale medarbejdere med at knække koden til den danske arbejdspladskultur, mener Heidi Rottbøll Andersen.
Foto: Jesper Edvardsen

Rekrutteringskonsulent: Det er for at få en mere mangfoldig ansøgergruppe

Men hvad er meningen med at skrive, at man har en uformel tone i stillingsopslaget? Det kan Mie Heinfelt fortælle om.

Mie Heinfelt arbejder som direktør for rekrutteringsbureauet Mercuri Urvals offentlige team. Som direktør rekrutterer hun medarbejdere til nogle af Danmarks største arbejdspladser.

Mie Heinfelt fortæller, at det ofte handler om, at flere kan se sig selv i jobbet på arbejdspladserne.

“Virksomhederne vil gerne af med nogle af de fordomme, der kunne være om arbejdspladsen. Mange arbejdspladser kan lyde støvede, hvis de ikke gør opmærksom på, at der er plads til det kollegiale og til at tænke kreativt”, siger hun.

Hun påpeger, at den uformelle tone har været diskuteret meget under coronapandemien. Mange har savnet det kollegiale, og det er derfor en overvejelse, som virksomhederne gør sig, når de skal formulere stillingsopslag.

“Der er mange arbejdspladser, der gerne vil fremstå som et sted, hvor man kan komme hinanden ved og have et socialt forhold til sine kolleger”, siger Mie Heinfelt.

“Kampen var tabt på forhånd, fordi det altid var dem, der sad højest i hierarkiet, som vidste bedst”

Signe Steensgaard, kandidat i tysk, om at arbejde i Tyskland

Den danske tone rammer de internationale medarbejdere

I 2019 viste en undersøgelse fra DM, at hele 70 procent af medlemmerne på daværende tidspunkt arbejdede på en flerkulturel arbejdsplads.

Helge Hvid har oplevet, at internationale forskere på RUC havde problemer med at forstå den danske arbejdsmiljøkultur. Det flade hierarki gør, at udenlandske forskere kan have svært ved at finde ud af, hvem de skal gå til, hvis de oplever problemer på arbejdspladsen.

Og det er ikke et særsyn.

Det fortæller Heidi Rottbøll Andersen. Hun er direktør og stifter af Living Institute og har siden 2004 vejledt virksomheder i, hvordan de bedst inkorporerer internationale medarbejdere i virksomheden.

Living Institute har rådgivet virksomheder som Mærsk, Novo Nordisk, Vestas, Carlsberg og Siemens samt universiteter som Københavns Universitet, Syddansk Universitet og Aalborg og Aarhus Universitet.

“Det er den uformelle tone, som er den største udfordring på arbejdspladsen. Internationale medarbejdere, der bliver rekrutteret, har svært ved at navigere i måden, man agerer over for hinanden på”, siger hun.

Heidi Rottbøll Andersen siger, at der var en højtstående amerikansk direktør, som fortalte hende, at det at lede danske medarbejdere var ligesom at lede en flok katte.

“Danskerne løste opgaverne, som de selv syntes bedst, uden at have et behov for hans involvering eller styring. Vi kan ikke lide at blive nøje overvåget og micro­managed i vores arbejde, for vi mener, at vi har ret til en høj grad af autonomi på arbejdspladsen”, siger hun.

Heidi Rotbøll Andersen mener, at arbejdskulturen, og ikke mindst hvad vi forstår ved god ledelse, er en af de store grunde til, at vi mister mange veluddannede udenlandske medarbejdere, de såkaldte expats. Og det kan være dyrt. En “tabt” expat er en udgift på op til fire millioner kroner.

Hvordan kan man gøre det lettere for expats at blive inkorporeret i virksomheden?

“De skal have hjælp til at knække koden til dansk arbejds- og ledelseskultur, så de ikke føler sig som en hund i et spil kegler, fordi de ikke kender spillereglerne. Det er vigtigt, at man ikke hele tiden kredser om de kulturelle forskelle, der uvægerligt eksisterer, når man kommer fra forskellige kulturer. Det kan flere expats synes er meget uinkluderende. I stedet skal man tale om alt det, vi har til fælles”, siger hun.

Annonce
Accepter cookies for at dette indhold vises korrekt.
Annonce
Accepter cookies for at dette indhold vises korrekt.

Vil du opdateres på, hvad der sker?


Tilmelding af digitalt blad