Kære chef, du skal have tjek på det digitale

Du skal påtage dig det digitale ansvar i stedet for at skubbe det over på it-afdelingen. Ellers bliver det svært at lykkes som leder efter lockdown. Sådan lyder den kontante besked fra Mathilde Winsløw, som er ph.d.-studerende ved Aarhus Universitet.

For det er svært at forestille sig, at vi vender tilbage til arbejdslivet, som det var før corona – heller ikke selv om vi må fra 1. august. Derfor stifter mange af os formentlig bekendtskab med blended working, som betyder, at både ledere og medarbejdere har en fleksibilitet, i forhold til hvor og hvornår de arbejder, og det stiller nye krav til lederne.

Tag ansvar for dine digitale kompetencer

Mathilde Winsløw er en af forskerne i Replace-projektet ved Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse ved Aarhus Universitet. Forskningsprojektet undersøger blandt andet, hvilken betydning det har for ledelse og vidensdeling i offentlige organisationer, når ledere og medarbejdere kommunikerer digitalt frem for ansigt til ansigt.

"Jeg har tit oplevet, at ledere ikke er særligt optagede af det digitale. De vil fx hellere høre om visionsledelse eller nærværende ledelse. Og det er også helt centrale former for ledelse, når man skal lede på distancen. Men hvis du ikke bruger de digitale værktøjer hensigtsmæssigt, kan du ikke udøve de andre ledelsesformer”, siger Mathilde Winsløw.

“Derfor skal nogle ledere skifte mindset. Helt lavpraktisk skal de have styr på lyd og lys, og de skal kunne udnytte de funktionaliteter, som værktøjerne indeholder. Men der er også et andet lag: De skal italesætte normer for, hvordan man er sammen digitalt”, siger hun.

Er det fx ok at bryde ind i et møde? Skal man altid have video og lyd tændt? Eller må man gerne skrive i chatten, mens andre taler?

“Vi ved godt, hvordan vi skal opføre os, når vi holder fysiske møder. Men må man have benene på bordet under digitale møder? Må hunden være med? Og er der frit valg med tøj og baggrund? Der er nok at tage stilling til”, siger Mathilde Winsløw.

Ina Jochimsen er distanceleder i Center for Jura og Kontrol i Fødevarestyrelsen, og hun er enig i, at man er nødt til at hoppe med på it-vognen, hvis man ikke allerede er om bord.

“Jeg var erfaren med Skype, men har alligevel været på kursus for at lære at afholde afstemninger, bruge whiteboard og andre fede ting. Det er vores HR-afdeling, som har udbudt kurser i kreative redskaber i Skype, og det er det helt rigtige at gøre, hvis man ikke vil sættes bagerst i køen”, siger hun.

Distanceledelse er noget andet end nærledelse

Det har været en udfordring for mange ledere at gøre deres ledervaner digitale. Det siger udviklingskonsulent og erhvervscoach Anne Birgitte Lindholm, som under coronakrisen har talt med mange ledere.

“I starten overførte mange ledere blot de daglige vaner til det virtuelle, og mange har erfaret, at det ikke virker på samme måde”, siger Anne Birgitte Lindholm, som er indehaver af virksomheden PraxisConsult og forfatter til bogen “Lederskab på distancen”, som udkom i en ny udgave i marts 2021.

“Når man er fysisk på arbejde, bumper man helt naturligt ind i medarbejderne flere gange dagligt og får en god fornemmelse af de fleste. Det går fløjten, når man ikke er på arbejdspladsen samtidig, og derfor skal man som leder være mere coachende og lyttende, når man taler med medarbejderne om deres opgaver”, siger hun.

Distancen giver mere tid til ledelse

Replace-projektet på Aarhus Universitet var allerede i gang inden corona, men hjemsendelsen gav projektet et boost, hvor forskerne kunne udnytte, at folk både havde erfaring med at være fysisk på arbejde og så pludselig blev kastet ud i det digitale og hjemmearbejde også.

De har interviewet 29 ansatte, heraf 17 ledere og 12 medarbejdere i det offentlige.

Både ledere og medarbejdere fremhæver, at de bliver forstyrret mindre, når de arbejder hjemme.

“Lederne fortæller typisk, at når de er fysisk på arbejde, bliver de forstyrret med alt muligt, som ikke er ledelsesopgaver”, siger Mathilde Winsløw.

Når medarbejderne er hjemme, prøver de at løse tingene selv, så når de ringer til lederen, har de noget væsentligt at tale om.

“Det gør, at lederne får mere tid til den reelle ledelsesopgave og til selv at kontakte medarbejderne eller indkalde til møder”, siger hun.

Distanceledelse kan give mere nærværende ledelse

Mathilde Winsløw fortæller, at nogle ledere har brugt den overskydende tid på at holde mere fri og øge deres kompetencer, men at langt flere har brugt den ekstra tid på at komme mere i kontakt med medarbejderne om deres opgaver.

“Ledere har skullet tilrettelægge nye rutiner, der kunne erstatte de uformelle møder over kaffemaskinen. Hvor man før kunne mødes spontant, har mange under corona fået mere struktur på, hvornår man mødes med hvem. Nogle føler, at de på den måde faktisk udøver mere – og måske endda bedre – ledelse, fordi interaktionen bliver mere systematisk”, siger Mathilde Winsløw.

Både Mathilde Winsløw og Anne Birgitte Lindholm anbefaler netop, at lederne får struktur på deres distanceledelse, og et af værktøjerne er en til en-samtaler med medarbejderne, så de får kendskab til deres opgaver og behov.

Anne Birgitte Lindholm anbefaler også, at man som leder sætter billeder op af medarbejderne og fører logbog over samtalerne, så man er sikker på at komme hele vejen rundt.

Mathilde Winsløw fortæller, at flere ledere har lært medarbejderne og deres opgaver bedre at kende under hjemsendelsen. De nye rutiner har gjort, at de især er kommet tættere på de medarbejdere, der ikke normalt er særligt opsøgende.

“Nogle medarbejdere har oplevet deres ledere som mere nærværende og tilgængelige. Paradoksalt set kan distanceledelse altså føre til mere nærværende ledelse”, siger hun.

Pas på megafoneffekten

Ifølge Anne Birgitte Lindholm skal du være særligt opmærksom på megafoneffekten, når du leder på distancen.

Vi har nemlig en tendens til at have en negativ bias, når vi kommunikerer på distancen, så vi tolker negativt på budskaber. Blandt andet fordi vi ikke har så megen tavs viden om hinanden og dermed mister noget af fornemmelsen for hinanden, når vi ikke ses dagligt.

“Tilfældige møder ved kaffemaskinen og i kantinen har stor betydning for vores relationer. Gennem smalltalk finder vi ud af, hvem der er god til hvad, hvilke erfaringer vi har, og hvad vi interesserer os for. Vi følger kort sagt med i hinandens liv på godt og ondt, og det opbygger tillid”, siger Anne Birgitte Lindholm.

“Og hvis vi ikke har tillid til hinanden, begynder vi at gætte på folks motiver og gætter ofte forkert. Hvis min leder fx plejer at skrive: “Håber du har det godt, mange hilsner osv.” og så pludselig en dag har så travlt, at hun bare skriver: “Helt i orden!”, bruger jeg tid på at fundere over, om hun måske er sur”.

Hun mener, at medarbejderne skal huske at spørge ind, når de kommer i tvivl om motiverne. Og som leder skal man gøre sig umage for at kommunikere klart og tydeligt og arbejde på at skabe forventningsafstemning og tillid.

Værn om fællesskab og sammenhængskraft

Når vi er fysisk sammen på arbejdspladserne, får vi følelsen af at være en gruppe og et fællesskab, som skaber resultater sammen, og som er forpligtede over for hinanden.

“Hvis en kollega hænger med mulen, går vi typisk ind og spørger, om kollegaen er ok Og det er vigtigt at holde fast i forpligtelsen, for den kan blive udtyndet med tiden”, mener Anne Birgitte Lindholm.

Fleksibiliteten har således en begrænsning, og anbefalingen fra forskere og eksperter er, at det er vigtigt for sammenhængskraften på arbejdspladserne, at medarbejderne er fysisk til stede noget af tiden.

Det har direktøren i it-virksomheden Ka-ching, Martin Sandvad, erfaret. Cirka samtidig med hjemsendelsen i marts 2020 lukkede han nærmest kontoret ned og søsatte projektet Work Anywhere, som gav medarbejderne mulighed for at arbejde, hvor og hvornår de havde lyst. De skulle kun komme på kontoret, hvis det var nødvendigt og til et fællesarrangement hver 14. dag.

“Jeg har fået bekræftet, at videomøder ikke kan erstatte vores sociale behov, og at det er i fællesskabet, vi lykkes. Derfor er vi gået tilbage til, at man selv bestemmer, om man er på kontoret eller et andet sted, og cirka halvdelen har valgt kontoret”, siger Martin Sandvad.

“Jeg vil bevare fleksibiliteten efter corona, men vil sandsynligvis insistere på flere obligatoriske kontordage for at bevare sammenhængskraften”, siger han.

Ifølge Mathilde Winsløw er nogle arbejdsgivere netop begyndt at fremhæve fremmødedage.

“Her samler man alle medarbejderne nogle bestemte dage og kan være sikker på, at lederne ser medarbejderne, og at kollegerne ser hinanden. Det understøtter fællesskabet og skaber sammenhængskraft”, siger Mathilde Winsløw.