Klovnen, pelsjægeren, helten

Det er røvkedeligt at gå på museum, særligt Nationalmuseet, som næsten halvdelen af danskerne ikke har besøgt i 10 år.

Men Danmarks Radio ser i museets direktør, Rane Willerslev, et naturligt tv-talent, og derfor kan Nationalmuseet nå danskerne med realityprogrammet “Ranes Museum”.

Sådan lettere omskrevet har Rane Willerslev forklaret sin medvirken i DR2-programrækken, der blev sendt i begyndelsen af året. Seks afsnit, som giver en sjælden og tilsyneladende ufiltreret adgang til en offentlig topchefs gøren og laden.

Danmarks største museum med 730 ansatte er i store problemer publikumsmæssigt og økonomisk, og professor Willerslev er ikke for fin til at udnytte chancen for at “sætte ansigt på museet og ryste det her kedelighedsimage bort”, har han forklaret i Politiken.

Charmerende, selvudleverende og med krudt i røven brænder Rane som en ild for museet og de 760.000 seere, der kigger med. Investeringen er indbringende. Med en besøgsvækst på 18,7 procent i efteråret og 40 procent i påskeferien har “Willerslev-effekten” allerede vist sig.

Men – er Rane Willerslev den rigtige mand i spidsen for Danmarks største og vigtigste kulturhistoriske museum?

Tvivlere ser faresignaler. Rane fremstår tit utjekket, næsten som en klovn, påpeger de. Som når han for en kinesisk deputation præsenterer museets japanske samling som kinesisk. Når han sover over sig og kommer for sent til et møde med en vigtig fond. Når han konstant glemmer sine nøgler. Eller bliver fuld til julefrokosten.

“Han fremstår som et upoleret DAMP-barn, der fuldkommen forudsætningsløst skal ryste et støvet museum af”, lyder det ublidt fra byrådsmedlem på Frederiksberg og tidligere spindoktor Nikolaj Bøgh i en blok på Berlingske.dk.

Gallerist Nicolai Wallner og filosof Kristoffer Weiss betegner i et debatindlæg i Politiken Willerslev som overfladisk. Som når han med komiker Michael Jeppesen som vært afholder seminar på Hven, hvor medarbejderne skal lære at tænke “ud af boksen” for at få publikum “på krogen”. De skal fx udtænke, hvordan man kan formidle stenalderen ved hjælp af vingummibamser.

“Hvis det her museum skal flytte sig, så bliver folk nødt til at indstille sig på, at man springer ud i en verden, man ikke kender”, forklarer Rane Willerslev i et afsnit af serien.

“90’er-style medarbejderworkshops og bullshit-bingo ad libitum” skriver Wallner og Weiss, som betegner programmet som “en offentlig ydmygelse” af medarbejderne og som en “lang nedsabling af institutionens mangeårige formidlingsarbejde med fokus på faglighed”.

Tillidsmanden: Rane giver 100 procent
DM-tillidsrepræsentant og seniorforsker ved Nationalmuseets Antiksamling John Lund afviser kritikken. “Ranes Museum” fremstår nok “lidt ovre i det komiske”, ligesom Rane Willeslev særligt i starten havde en tilbøjelighed til at tale museet ned.

Men det sidste er aftagende, og efter blot otte måneder i direktørstolen har han sat markante fingeraftryk, blandt andet ved at insistere på en meget åben ledelsesstil.

På plussiden tæller det også, fremhæver John Lund, at Willerslevs “instinkter” og holdninger har vist sig “overraskende” meget på linje med de fagforeningspolitiske.

De statsansattes famøse betalte frokostpause har Willerslev fx svoret at kæmpe for, selv hvis et ovenfrakommende diktat skulle afskaffe den. “Frokostpausen er jo om noget der, hvor folk taler sammen”, og det kan skabe en levende organisation, har han sagt til medarbejderne.

Blandt museets ansatte er der også en anerkendelse af, at museumsdirektøren udadtil yder en “utrættelig indsats som museets frontkæmper”. Det gælder særligt de årlige toprocentbesparelser, som han uden tøven kalder “helt ødelæggende” for museet.

“Rane lægger sig selv 100 procent i indsatsen for museet. Hans kalender er fyldt fra morgen til aften”, siger John Lund.

Ledelsesekspert: Rane har en kæmpe motor
Har man set serien, er det svært at være uenig. Rane Willerslev arbejder alle døgnets vågne timer, energiniveauet er enormt, stresstærsklen tilsvarende høj. Og i ledelseslitteraturen er det blandt de personlighedstræk, der er stærkest forbundet med potentialet for at lykkes som topleder, påpeger Claus Elmholdt, cand.psych.aut., ph.d. og lektor i ledelses- og organisationspsykologi ved Aalborg Universitet.

“Han har en stor motor, kan kværne rigtig meget igennem, fungere på lidt søvn og stadig gå ind i relationer”, siger Claus Elmholdt.

Når det gælder personlighedstræk, er det imidlertid ikke Willerslevs arbejdsevne, der springer først i øjnene, men derimod hans impulsivitet, påpeger Claus Elmholdt. Museumslederen fremstår “emotionel” med et “stærkt følelsesmæssigt engagement”. Der træffes hurtige beslutninger og handles “mere med maven end intellektet”, som da han går i pressen og kræver Nationalmuseets “røvsyge” logo udskiftet allerede to uger før sin første arbejdsdag.

Evnen til totalt nærvær giver star quality
Men Rane Willerslevs intuitive facon er også enormt potent, vurderer Mogens Fog, direktør ved Center for Ledelse. For ikke bare bærer Rane Willerslev “følelserne, tankerne og passionen helt uden på skjorten”, han gør det helt igennem troværdigt.

“Vi andre ville være enormt varsomme med ordvalg, betoning og pointer, hvis vi skulle ud at snakke med folk. Og det gennemskuer de. Men Rane har boet i Sibirien og skudt en bjørn. Han er helt umiddelbar, taler uden noget filter og fremstår enormt uslebent ægte”, siger Mogens Fog om Willerslevs optræden i serien.

Fordi han fremstår uforfalsket, virker det ikke til, at han forsøger at opnå noget. Han er sig selv. Og det gør ham “sindssygt likeable” – et ubetaleligt træk, som alle ledere leder efter, men som kun enkelte talenter har, påpeger Mogens Fog.

Når Rane Willerslev besøger de frivillige medarbejdere ved Nationalmuseets Børnemuseum, er de “ved at springe i luften over en direktør, der signalerer, at han er det fedeste sted i verden lige nu”.

Denne evne til at slå over i totalt nærvær demonstrerer Willerslev gang på gang i programmerne. Som når han iklædt særk og kappe gæster et vikingetræf i Slagelse med kæresten, Sofie.

“På den ene side er jeg sådan uha, på den anden side er det sådan: Giv mig en rustning på, og giv mig det sværd, mand, og så skal jeg bare gå amok, ikke”, reflekterer han efterfølgende.

Willerslev udnævnes til vikingernes fanebærer og undgår slagsmålet. Da han efterfølgende meddeler forsamlingen af krigere, at det er “en af de bedste oplevelser, jeg har haft i museumsverdenen”, modtager han jubelbrøl, fordi de tror ham.

Ledelsesekspert Mogens Fog siger ligefrem, at Rane Willerslev besidder “star quality”. Han er karismatisk. Ligegyldigt hvad han siger eller gør, “virker det megasejt”, selv når han trivielt spiser en frysepizza eller tager en lur.

Ifølge Claus Elmholdt er denne egenskab forbundet med den heroiske leder, visionæren. En type, som ellers betragtes med skepsis i ledelseslitteraturen, fordi organisationen let bliver afhængig af denne ene person.



“Rane er jo den lidt Putin-agtige type, der kæmper med bjørnen og går forrest i krigen. Men det paradoksale ved Rane er, at han samtidig er ekstremt lyttende og vil uddelegere magten. Han er på den ene side selviscenesættende og samtidig fuldstændig jovial”.

Mogens Fog sammenligner ham med Justin Bieber, der formår at skabe “beliebers”, en fankultur. Og så er fine PowerPoints og business-lingo overflødig.

Nikolaj Bøghs beskrivelse af et upoleret DAMP-barn giver han ikke meget for.

“Det er interessant, at en tidligere spindoktor siger det. Skulle han da hellere være beregnende, forudsigelig og topstyret?”, lyder modspørgsmålet fra Mogens Fog.

Hvorfor en dumdristig pelsjæger til Norges fineste museum?
For de fleste medarbejdere ved Kulturhistorisk Museum i Oslo var Rane Willerslev i foråret 2011 en ukendt dansk professor, som dog hurtigt vandt beundring for sit brændende engagement.

Ja, nærmest blind tillid, mener Kirsten Bjørndal, der er ingeniør og tidligere projektleder ved museet. På et af de allerførste medarbejdermøder “tryllebandt han de ansatte” med beretninger fra sine eventyr, om jukagiriske zobeljægere, flugten fra den russiske mafia og nærdødsoplevelsen i den endeløse østsibiriske skov, tajgaen.

Men for Kirsten Bjørndal begyndte advarselslamperne at blinke. Hun “forstod pludselig de bekymrende beskeder”, hun havde modtaget fra sine danske venner. Særligt var hun urolig for det byggeprojekt, hun havde været projektleder for i syv år.

Når Kirsten Bjørndal var skeptisk, skyldtes det ikke kun, at Rane Willeslev i sin “naivitet” ikke så, at han ville få den russiske mafia på nakken, når han blandede sig i pelshandlen på de kanter. Men da han så sidder ude midt i ingenting, uden mad, med ganske få patroner, hvad gør han så?

“Han plaffer løs på pelsdyr, som ikke kan spises, mens dagene går. Og til sidst er der kun fire patroner tilbage”, lyder det fra Bjørndal. Hun kalder beretningen fra tajgaen “Rane i en nøddeskal”.

Det endte mirakuløst godt, men han kunne lige såvel være sultet ihjel.

“Han er kreativ og handlekraftig, men har ikke noget sikkerhedsnet, tænker ikke på, at det kan gå galt, og han er vældig stolt af det i sine foredrag. Men når han ikke evner at planlægge og ikke har noget overblik, hvordan skal han så stå i spidsen for en proces, der skal sætte rammer for museet organisatorisk og bygningsmæssigt de næste 100 år?” spørger Kirsten Bjørndal.

Så hvorfor i alverden sætte en rastløs og ledelsesuerfaren pelsjæger til at stå i spidsen for Norges største og fineste museum?

Rane Willerslev har selv fortalt, at ingen andre end ham var interesseret i direktørjobbet i Norge.

Museet havde i flere år været paralyseret af udflytningsplaner, der skulle samle tre matrikler, herunder Vikingeskibsmuseet, i et nyt museum i bydelen Bjørvika i Oslo centrum.

Men Rane Willerslev manglede, mener Kirsten Bjørndal, alle de ledelsesmæssige egenskaber, der skulle til for at få projektet i hus.

“Han er uden tvivl visionær og inspirerende. Men hans evne til at gennemføre ting sætter jeg et stort spørgsmålstegn ved”.

Kirsten Bjørndal vedgår, at Rane Willerslev var et friskt pust på museet, og han fik også gennemført ting. Men hun er fristet til at tro, at han ikke blev ansat til at tænke, men at han blev ansat til at forpurre udflytningen.

Uden at han selv vidste det. Og det var andre, navnlig museets bestyrelsesformand, Eilif Holte, der trak i trådene. Så når Rane Willerslev i “Tænk vildt” skriver, at han efter et halvt års intens indsats med improvisationer, omgåelse af regler og uortodokse metoder fik landet sagen, gør han sig ifølge Bjørndal til hovedaktør i en sag, hvor han først og fremmest var et redskab for de kræfter, der ønskede at lukke projektet.

“Da han kom herop, opstod der en rus, folk var nærmest i ekstase. Men han havde ingen som helst indflydelse, og projektet blev skrinlagt i lykkerusen over ham. Han var i virkeligheden en marionetdukke for Eilif Holte, museets grå eminence”.

Rane sagde op, og magien forsvandt
For andre var Willerslev en mirakelmager. Museets fotograf Lill-Ann Chepstow-Lusty blev af Rane Willerslev forfremmet til hovedkurator på den vigtige udstilling, der skulle markere 200-året for den norske grundlov.

Lill-Ann Chepstow-Lusty omtaler sig selv som “anarkist”. Og Willerslev var åndsfællen, der gjorde hende til midtpunkt i et socialt eksperiment på et museum, der i Norge er det tætteste, man kommer på en “klasseopdelt, aristokratisk institution”.

“Jeg var placeret nederst i hierarkiet, men Rane løftede mig op og gav mig vinger”.

Men Chepstow-Lustys udstilling “Ja vi elsker frihet” var voldsomt kontroversiel, og da Rane midt i forberedelserne opsagde sin stilling, forsvandt magien med ham.

“Rane har en utrolig evne til at fremmane visioner og få folk til at tro på, at alt er muligt. Det var fantastisk. Der var bare det, at han skred, og så var jeg overladt til ulvene”.

Lill-Ann Chepstow-Lusty blev sendt tilbage til sin gamle afdeling, og da hun brokkede sig, lød svaret, at hun skulle følge “museets procedurer og protokoller”.

“Rane har givet bagslag på den måde, at der er kommet en luksusudgave af det gamle hierarki. Og museets udvikling er gået i stå”.

Professor Øivind Fuglerud var leder af Etnografisk Samling på museet før, under og efter Rane ­Willerslev.

“Jeg kan virkelig godt lide ham. Alle kan jo se, at han er en impulsiv og god fyr”, fortæller Øivind Fuglerud.

Men når det gælder Rane Willerslevs bedrifter under hans halvandet år korte ophold i Oslo, stiller sagen sig anderledes.

På kort tid iværksatte Willerslev omfattende organisatoriske ændringer, som “Tænk vildt” ikke giver et retvisende billede af, mener Fuglerud. For selvom Willerslev nok ønskede at nedbryde hierarkier, frigøre kreativitet og åbne for “dialogiske processer”, var konsekvensen af ændringerne den stik modsatte, mener Fuglerud.

Museet fik en mere bureaukratisk og mere hierarkisk organisation.

“Mindre afdelinger, fx de to arkæologiske afdelinger, blev slået sammen til én, ligesom mindre fagenheder også blev slået sammen. Det har medført, at der er længere fra bund til top end før”.

Fuglerud peger også på, at forskningen blev adskilt fra de tekniske opgaver som fx konservering og fotografi, et organisatorisk greb, der gik “stik imod det, som Rane ønskede, nemlig en tættere sammenhæng mellem udstillingsvirksomhed og forskning”.

Ændringen har medført, at det i dag er vanskeligere at samarbejde på tværs af fagskel, hævder Øivind Fuglerud, der dog samtidig medgiver, at Willerslev, mens han sad i direktørstolen, alene i kraft af sin personlighed var i stand til at frigive de energier, hans ønskede.

“Han var på en måde ånden i flasken, der kunne holde dynamikken i gang. Men konsekvenserne af omorganiseringen har nok vist sig stærkest, efter at han sluttede”.

Det har ikke været muligt at interviewe Rane Willerslev til denne artikel. I en skriftlig kommentar kalder han det “trist”, at tidligere kollegaer oplever, at museet er faldet tilbage i den gamle gænge. Han fastholder dog også den udlægning, han giver i “Tænk vildt”: Kulturhistorisk Museum er inde i en positiv udvikling med en stærk økonomi.

“Men det er klart, at når man vil skabe forandring og bryde med etablerede hierarkier, kommer der også modstand fra de medarbejdere, der efter egen opfattelse mister indflydelse under forandringerne”, skriver han.

Og det er “helt forfejlet”, når Kirsten Bjørndal påstår, at han var Eilif Holtes marionetdukke.

“Alle, som kender mig, ved vist, at jeg ikke har problemer med at sige, hvad jeg selv mener om tingene. Og jeg er sikker på, at vi fandt den bedste løsning for vikingeskibene. Flytningen til Bjørvika var et storstilet projekt, men det var efter min mening urealiserbart. Og i dag er der i stedet ved at blive bygget et fantastisk vikingetidsmuseum på ­Bygdøy”, skriver Willerslev.

Myriader af regler modvirker kreativitet
Ingen af medarbejdere ved Nationalmuseet i København, som Magisterbladet har talt med, betvivler oprigtigheden i Rane Willerslevs ønske om at gøre op med den topstyring, der efter manges opfattelse har lagt sig som en dyne over museet.

Leder af frilandsmuseet Det Gamle Danmark i Lyngby dr.phil. Peter Henningsen beskriver i “Ranes Museum” hans mismod over at være underlagt direktionen i Prinsens Palæ, hvor “ingen kan få forløst deres kreativitet og faglige ideer”.

“De vil bestemme over os, de lytter ikke, de korrekser os. Der er ingen, der går ned i organisationen og spørger os, hvordan vi skal bruge pengene, der kommer bare en beslutning. Ingen bliver hørt”.

I dag, otte måneder senere, kalder Peter Henningsen Willerslev den “rigtige mand det rigtige sted på det rigtige tidspunkt”.

Frilandsmuseet er nu “inden for den økonomiske ramme så ledelsesmæssigt autonomt”, som man kan blive, når man er en del af en statslig institution. Og fortjenesten er ubetinget Willerslevs.

“Rane har kort sagt gjort, hvad han kunne, men vores økonomiske situation er frygtelig. Opgaven er fandeme svær. Nationalmuseet er en gigantisk og kompleks kolos underlagt statslige spilleregler”.

For øget lokal beslutningskraft er nærmest en biting. Willerslev vil skabe intet mindre end et helt nyt nationalmuseum. Men han refererer til et ministerium og et embedsværk, der opstiller en myriade af regler og krav, der reelt modvirker hans ønsker om et handlekraftigt og innovativt museum, mener Peter Henningsen.

Ranes passion smitter, men opgaven er enorm
Karsten Aase-Nilsen, administrationschef ved Kulturhistorisk Museum, betegner det i dag som en “stor lykke”, at Rane Willerslev kom til Oslo.

“Vi havde brug for en skikkelse som ham. En visionær, der sprænger gamle tankemønstre og skaber en ny tro på forandring. Men sådan en som Rane har brug for en meget stærk støtte rundt omkring sig, for han er jo ikke nogen administrativ praktiker. Personligt fik jeg en rigtig god energi med ham og en god arbejdsrelation. Det var meget krævende, men på den anden side ekstremt inspirerende, og det var den rigtige medicin”.

Men i realiteten blev Willerslev i Oslo spundet ind i det bureaukrati, han ville gøre op med, vurderer Øivind Fuglerud og henviser til, at den norske pendant til Nationalmuseet er underlagt universitetet i Oslo.

I stedet for at frigive energier, som han ønskede, gjorde organisationens kompleksitet og hierarkierne den uerfarne Willerslev afhængig af rådgivere, “der havde en interesse i at udøve indflydelse gennem Rane”.

Sammenlignet med Nationalmuseet må Kulturhistorisk Museum ikke desto mindre være en “børnehaveopgave”, funderer Fuglerud.

“Det er ret interessant, at han gik efter stillingen på Nationalmuseet, efter den erfaring han havde i Oslo. For han havde problemer nok”.

Willerslev medgiver, at han i Oslo var stillet over for en svær opgave. Han er dog ikke enig i, at han blev afhængig af rådgivere, der forfulgte særinteresser.

“Som leder må man lytte til alle. Men det er klart, at dem, jeg valgte at lytte mest til, var dem, der evnede at sætte sig ud over deres egne interesser og havde fokus på, hvad der var det bedste for hele museet”, skriver han.

Claus Elmholdt ser i “Ranes Museum” en person, hvis “eksekutive funktioner” til tider ikke er supergode. En person med “overbliksvanskeligheder”. Som når han sover over sig eller bliver besat af en app og spilder tiden på detaljer. På den anden side ser han også en person, der er ekstremt autentisk, til stede og intens. Det vejer op.

Men som Karsten Aase-Nilsen hæfter Claus Elmholdt sig ved, at Willerslev har brug for stærke kræfter ved sin side med sans for det praktiske, for forretning, budgetter og årsplaner, ligesom det bliver altafgørende, at han får geledderne i organisationen med på projektet.

Tillidsrepræsentant John Lund skitserer projektet sådan her: Willerslev ser en totalfornyelse af Prinsens Palæ som bydende nødvendig, hvilket skønsmæssigt koster 1,5 mia. kr. Men det kræver, at han kan udvikle “en helt ny vision for Nationalmuseets rolle i dagens og morgendagens Danmark” – uden at det ender i tivolisering, eller at andre dele, fx forskningen, sættes over styr.

Med andre ord: Museumsdirektøren skal gøre det umulige muligt.

Willerslev beskriver selv den forestående udviklingsopgave som “nærmest gigantisk”. Man han har tiltro til fremtiden.

“Og det kommer til at tage tid. Det vigtigste, jeg har lært fra Norge, er, at jeg skal være mere tålmodig. Jeg blev ikke tabt i krukken med tålmodighed som barn. Så må man lære det på den hårde måde”, lyder det fra museumsdirektøren.

I “Ranes Museum” forklarer Willerslev, at direktørstillingen er hans livs kald. Alt, hvad han har foretaget sig hidtil, peger hen mod jobbet som leder af Nationalmuseet, og intet, end ikke kæresten eller børnene, kan komme i vejen.

“Sådan en passion smitter en hel organisation”, siger Mogens Fog.

Ledelsesteoretikere taler for tiden om “purpose”, om “the big why”. Hvorfor eksisterer vi? Rane Willerslev er, mener Mogens Fog, det bedste bud på en leder, der kan bære svaret igennem for Nationalmuseet.

“Han arbejder ikke for sin løn, men for et højere formål. Han er jo det, man vil have af enhver kaptajn”.

Tiden vil vise, om kaptajnen når i havn.