Leder i en gråzone

Den vigtigste betingelse for, at jeg kan lykkes i mit job, er stor tillid mellem mig og min chef”. 

Chefkonsulent Susanne Petersen taler med en del tyngde, når det gælder chefer. Hun har haft 23 i løbet af 26 år, selvom hun kun har haft tre forskellige stillinger. Både gode chefer og ikke helt så gode. Og både chefer, der har vist hende ubetinget tiltro, og chefer, der havde svært ved at slippe tøjlerne.

Når tillid er afgørende, skyldes det jobbets setup:

Siden 2004 har Susanne Petersen stået i spidsen for først opbygningen og siden driften af det danske CO2-kvoteregister under Erhvervsstyrelsen. Registeret er udgangspunktet for at godkende og overvåge danske virksomheders handel med CO2-kvoter. Hun er også Danmarks repræsentant under internationale forhandlinger i EU- og FN-regi. Som højt specialiseret medarbejder træffer Susanne Petersen faglige beslutninger, som hendes overordnede ikke har indsigt i.

Men betoningen af tillid skyldes også, at hun befinder sig i, hvad hun selv kalder en ledelsesmæssig “gråzone”. For godt nok er Susanne Petersen såvel chefkonsulent som teamleder og faglig leder, men trods fine betegnelser er hun ikke udstyret med personaleansvar for de 5-6 ansatte, der arbejder under registeret.

“I praksis er det mig, der leder og fordeler arbejdet, selvom jeg ikke har nogen formel ledelsesret. For vi løfter alt fra en hotline til internationale forhandlinger, sagsbehandling og tunge AC-opgaver, og min chef har ikke en kina­mands chance for kende alle de faglige detaljer”, siger Susanne Petersen.

Susanne Petersen understreger, at hun taler som privatperson og ikke som repræsentant fra styrelsen, når hun kalder konstruktionen en gråzone.

“Hvis jeg skal være lidt grov, kan man sige, at en teamleder med personaleansvar er en billig kontorchef. En teamleder uden personaleansvar er selvfølgelig endnu billigere”.

Men hun ønsker ikke at være ansvaret foruden.

“Jeg er meget glad for min stilling. Det er et job, hvor jeg sætter fingeraftryk på, hvordan reduktionen af CO2-udledninger sker. Fagligt er det enormt udfordrende”.

For at få hendes rolle til at fungere skal relationen mellem hende selv og kontorchefen være endog rigtig god, fastslår hun.

“Der må ikke være tvivl om, hvem der står for hvad, eller hvad linjen er over for medarbejderne. Og eftersom chefen lægger magt over til mig, skal hun have enormt stor tillid til, at jeg træffer de rigtige beslutninger. Og afviser eventuelle forsøg fra medarbejderne på at gå uden om mig eller kortslutte processen”.

Leder gennem arbejdsglæde
Susanne Petersen ligner en chef, da Magisterbladet møder hende i Dahlerups gamle pakhus på Langelinie, hvor Erhvervsstyrelsen holder til. I nederdel, elegant bluse og matchende briller udstråler hun en afbalanceret myndighed, der falder i tråd med hendes rolige, omhyggelige brug af ord. Man har indtryk af, at hun gerne vil være der, hvor tingene sker.

“Jo, som person kan jeg godt lide at tage beslutninger. Lige nu arbejder jeg 12-13 timer i døgnet. Og selvom jeg har været i stressbehandling i årevis, har jeg ikke været syg”.

Stresscoachen, hendes netværk og manden, der selv er offentlig chef, bliver flittigt brugt til at afpudse teamlederrollen, hvor hun altså må trække på andet end formel ledelsesret.

“Jeg prøver i stedet for at overtale folk og lede ved at motivere dem. Ved at finde ud af, hvad der skaber arbejdsglæde, og hvilke opgaver der passer til den enkelte, forsøger vi at skabe den bedst mulige arbejdssituation”.

Råd nummer et fra DM til faglige ledere lyder, at de skal få papir på deres arbejdsopgaver, men det har Susanne Petersen opgivet.

“Jeg kan ikke overskue, hvordan sådan et papir skulle skrues sammen, for der ville hele tiden være noget, der ikke var dækket. I stedet har jeg forsøgt at få afklaret, hvor skellet går i forhold til personaleledelse”.

Lønforhandlinger og MUS-samtaler giver hun input til, men afholder dem ikke selv. Og så er der selvfølgelig også de udfordringer, det er en lettelse at slippe for.

“Hvis der er personaleproblemer, kan jeg læne mig tilbage og sende aben videre. Så nogle ting kan jeg med sindsro melde pas på”.

Men der er også et forhold, som adskiller hende fra ledelsen, der giver frustrationer.

“Af og til mangler jeg viden om den overordnede organisatoriske linje, som kontorcheferne kender, men som ikke altid bliver videreformidlet til teamlederne i god tid. Og så risikerer vi at køre ud ad en vej, der ikke er i tråd med organisationen. Og det er jo spild af tid og noget, man bør tænke på, i takt med at der indsættes flere og flere teamledere i offentlige organisationer”.