Næsten hver anden bliver målt og vejet

I et større kontor hos Novo Nordisk i Bagsværd hænger en stor whiteboardtavle med en masse magnetsedler. På hver enkelt står forskellige dokumenter nedskrevet.

Flere gange om ugen samles teamets ansatte med deres teamleder og projektleder omkring tavlen for at gennemgå, hvor langt de er nået med de forskellige opgaver på tavlen. Opgaven flyttes rundt, alt efter hvilken fase den har nået. Bliver et krav eller et specifikt mål ikke nået, så drøftes det på mødet, hvad man gør ved det.

“Denne tavle giver mig ro og synlighed. Alle ved, hvad jeg laver, og det er en stor hjælp i min hverdag. Jeg kan prioritere mine opgaver, og jeg kan se, om der er brug for, at jeg skal hjælpe andre. På den måde er der hele tiden en leder, der kan tage hånd om et problem, eller vi kan flytte en opgave fra en person til en anden, hvis nogen har for mange opgaver”, siger Heidi Ingemann Axelsen, som er cand.scient. i biokemi og kampagnekemiker i Novo Nordisks udviklingsafdeling.

Ligesom Heidi Ingemann Axelsen har cirka hver anden magister resultatkrav og mål på deres arbejde. 45 procent af medarbejderne oplever, at der er sat individuelle mål eller gruppemål, og 58 procent oplever, at der er sat mål for hele arbejdspladsen.

Det viser en rundspørge, som 1.316 offentligt og privatansatte magistre har svaret på.

Men om mål i arbejdet opleves negativt eller positivt, er magistrene ganske splittet omkring. 26 procent angiver at være tilhængere af resultatkrav på arbejdet, mens 25 procent er modstandere. 40 procent er hverken-eller.

Hver fjerde bliver desuden motiveret af at have resultatkrav på arbejdet, mens hver femte bliver demotiveret. 50 procent svarer, at de ikke bliver nogen af delene.

Stefan Jul Gunnersen er kandidat i kommunikation med en master i it og er til daglig systemudvikler hos Danmarks Statistik. Han har en modsat oplevelse af at have resultatkrav på sit arbejde end Heidi Ingemann Axelsen.

“Jeg oplever, at man prøver at presse så meget som muligt ned i nogle resultatkontrakter, samtidig med at folk flyttes rundt. Der bliver skåret ned, og folk skal generelt løbe endnu hurtigere for at nå målene til tiden. Det påvirker arbejdsglæden, motivationen og stress­niveauet”, siger Stefan Jul Gunnersen, som i april måned desuden modtog en pris som årets it-udvikler 2017.

For ham kommer resultatkravene ofte fra ledelsen ud fra et budgethensyn med udgangspunkt i en new public management-tankegang.

Her siver kontraktmål ned gennem hele organisationen fra et departement og en styrelse, der vælger, hvad de ansatte skal fokusere på. Målene gør ifølge Stefan Jul Gunnersen, at medarbejderne ofte halser efter opgaver, som skal afleveres, uden at de måske er helt færdige.

“Jeg oplever ikke, at man prøver at lære, hvorfor vi ikke når bestemte mål. I stedet opstår der en fejlkultur med fokus på alle de punkter, man ikke har nået. Jeg vil gerne udfylde mit job og nå mit mål. Men jeg oplever, at det er svært i praksis hver gang”, siger Stefan Jul Gunnersen.

Realistiske mål skaber klare rammer
Målstyring kan for nogle være en hjælp til at få klare rammer og prioriteringer i deres arbejde og derfor en barriere mod stress, hvis målene er meningsfulde og realistiske. Det fortæller autoriseret psykolog og forsker på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Malene ­Friis Andersen, som bl.a. forsker i, hvordan performancemanagement påvirker medarbejdernes trivsel og udvikling.

“Her vil målene kunne være et læringsredskab. Så det afhænger meget af, hvordan målene forvaltes på den enkelte arbejdsplads. Derfor kan jeg godt forstå, at svarene ikke er entydige”, siger hun om splittelsen i magistrenes syn på at have resultatkrav i arbejdet.

Hun mener, det er vigtigt at skelne imellem forskellige former for målstyring. Målstyring kan nemlig ske på flere niveauer. I organisationen, i afdelingen, i teamet og på individniveau.

Særligt på individniveau kan der være udfordringer. Det gælder udbredelsen af identity performance man­agement (IPM), hvor medarbejderne fx måles på, hvor samarbejdsvillig, kreativ eller tillidsvækkende man er, under halvårlige eller årlige samtaler med den nærmeste leder.

Ideen er, at det skal udvikle medarbejderens personlige kvaliteter og dermed styrke arbejdsindsatsen i det kommende arbejdsår.

“Men IPM kan skabe en forceret udviklingsproces, hvor medarbejderen tænker sig selv ud fra et standardiseret og forenklet system. Dette skaber ikke robuste medarbejdere, men der­imod stress og ansatte med en skrøbelig identitet, og det bliver i sidste ende til et problem for virksomheden”, siger Malene Friis Andersen.

Gruppemål er mere rimelige
Magisterbladets undersøgelse viser, at gruppemål er mere udbredt end individuelle mål og krav blandt magistre. Desuden er gruppemål betydeligt mere udbredt i det offentlige end i det private, hvor gruppemål dog også stadig fylder mere end individuelle mål og krav.

Blandt ansatte i kommunerne er mål og krav for 68 procents vedkommende gruppemål. For statsansatte er 58 procent gruppemål, for regionsansatte 56 procent, mens det for privatansatte er 37 procent.

Blandt alle med resultatkrav og mål finder flere desuden netop gruppemål “rimelige”. Det svarer 48 procent, mens 11 procent finder dem “urimelige”. Dobbelt så mange, nemlig 20 procent, finder individuelle mål og krav urimelige, mens 39 procent finder individuelle krav rimelige. Den splittelse mener Malene Friis Andersen er interessant.

“Jeres undersøgelse er jo en af de første, der undersøger dette i Danmark. Individuelle mål opfattes her dobbelt så negativt, som gruppemål gør, og det er også interessant, for mange magistre har netop en type arbejde, hvor vidensdeling og fælles refleksion og udvikling fylder meget”, siger stressforskeren.

Der kan ifølge Malene Friis Andersen være meget at vinde, hvis man arbejder systematisk med en kultur, hvor de ansatte går fra at spørge sig selv: “Kan jeg klare det?” til en oplevelse af: “Vi kan klare det”.

“Hvis jeg sad ude i en virksomhed, ville jeg da være nysgerrig efter at vide, om den målstyring, man bruger, skaber læringsorienterede kollegafællesskaber og høj trivsel, eller om det i højere grad skaber individuelle performere”, siger Malene Friis Andersen.

Målstyring kan være fornuftig
Heidi Ingemann Axelsen synes, at kravene til Novos ansatte er “rimelige”. De motiverer hende, og de påvirker kvaliteten af hendes arbejde positivt.

“Havde jeg ikke den tavle, tror jeg hurtigt, at jeg ville gå ned med stress, fordi jeg ikke ville vide, hvilke opgaver jeg skulle prioritere. Det ved jeg nu. Derfor har jeg ingen uro i maven, når jeg møder på arbejde om morgenen”, siger hun og pointerer:

“Grundlaget for dette er jo, at man i samspil med teamlederen kan sige fra, hvis man har for mange opgaver”.

Stefan Jul Gunnersen påpeger, at de ansatte i Danmarks Statistik har været vant til at arbejde efter resultatkontrakter i mange år. Mål er ikke i sig selv et problem, men nedskæringer og mistede tilskud skader.

“De ansatte er ikke rigtig med på vognen. Når man oplever, at der er nogle resultatkrav, som ikke altid giver mening for medarbejderne, men skal nås, og tempoet samtidig accelererer, så synes jeg, det er lidt op ad bakke”, siger systemudvikleren.

Om resultatkrav eller målstyring opleves negativt eller positivt, afhænger helt af, hvilke rammer målene opstilles under, forklarer Malene Friis Andersen.

“Men individuel målstyring kan skabe kronisk konkurrence mellem ansatte, som ikke medtænker fællesskabet. Og man kan jo spørge sig selv, om det er hensigtsmæssigt for et samfund og for udvikling af kerneprodukter, når vi har brug for innovation, læring og konstant oplæring af nye ansatte”. 

Mål og resultatkrav deler vandene
Medlemmer af Dansk Magisterforening er splittede i spørgsmålet om, hvorvidt mål og resultatkrav på arbejdet er godt eller skidt, viser Magisterbladets undersøgelse. Gruppemål opfattes generelt som mere rimelige end individuelle mål og krav. 45 procent angiver, at de har mål og resultatkrav på deres arbejde.