Tillidsreformens syv principper: “Det er i bedste fald en inspirationsliste”

Det er unægtelig en ejendommelig situation. For godt et år siden blev det afsløret, at en resultatkontrakt mellem Finansministeriet og Moderniseringsstyrelsen lagde op til et opgør med de offentligt ansatte. Overenskomstforhandlingerne skulle være løftestang for bestræbelserne på at gøre løn og arbejdstid i staten til en væsentlig og integreret del af udgiftspolitikken, hed det, og kort efter blev lærerne så kørt over af KL og regeringen. Ifølge kontrakten skulle efteråret 2013 bruges på at “identificere” nye potentialer på udvalgte områder.

Det forunderlige er, at regeringen ved Margrethe Vestager, KL, regionerne, lønmodtagerorganisationerne OAO, FTF og Akademikerne for tiden er på turne i Danmark for at udbrede kendskabet til deres aftale om en tillidsreform i den offentlige sektor. Tillid var ikke just det, der prægede overenskomstforhandlingerne, og en række fagforeningsledere, herunder DM’s Ingrid Stage, beskyldte sågar regeringen for at have indledt en kamp mod den danske model og de kollektive aftaler for offentligt ansatte sammen med arbejdsgiverne.

Samtidig er sagen den, at regeringen vil spare 12 mia. kr. i det offentlige frem mod 2020, og derfor skal der findes smartere måder at indrette opgavevaretagelsen på. Det er nærliggende at se en sammenhæng mellem sparekravet og det forhold, at regeringen satser på at nå økonomiske effektiviseringer gennem overenskomsterne, men, lyder analysen i store dele af fagbevægelsen: Det giver ikke mening at stille sig på sidelinjen og være sure. Eller som OAO’s Flemming Vinther sagde, da aftalen om en tillidsreform blev indgået:

“Hvis vi ikke spiller med, vil arbejdsgiverne bare selv finde steder, hvor de kan spare”.

Vi er ikke ens
De økonomiske realiteter bag tillidsreformen var ikke i fokus, da partnerskabet bag reformen for nylig inviterede offentlige ledere og deres medarbejdere til et inspirationsarrangement i Kolding. Heldigvis var der så en sag, de kunne stå sammen om, nemlig opgøret med det kontrolparadigme, som borgerlige regeringer rullede ud i nullerne, og som SR-regeringen ifølge økonomi- og indenrigsministeren forsøger at gøre op med. Det er ikke mindst det aktuelle udspil til en beskæftigelsesreform et glimrende eksempel på, fortalte Vestager i Kolding.

“Vi har haft den banebrydende indsigt, at man ikke bliver ens af at miste sit arbejde”, lød det ironisk fra Vest­ager. “Men det skræmmende er, at sådan har beskæftigelsesindsatsen i meget stor udstrækning fungeret. Som om vi er ens, svarer på de samme tilskyndelser, reagerer på de samme chikaner, bliver motiveret af de samme muligheder”.

Men sådan fungerer vi mennesker ikke, fortsatte hun.

“Ligesom når vi er i arbejde, så er det sådan, at når vi mister det, så har vi brug for forskellige ting alt efter vores uddannelsesbaggrund, vores hidtidige arbejdsliv, den branche, vi er i, hvor den branche udvikler sig henad osv. Derfor kan vi gøre det så meget bedre, hvis vi giver rum til de medarbejdere, der er på vores jobcentre, til at dykke ned i værktøjskassen med alle de forskellige ting, der er der”.

Den offentlige sektor skal i langt højere grad respektere borgernes individuelle behov, fastslog Vestager.

“Ambitionen er at skabe en offentlig sektor, der altid kan se den enkelte borger. Det er en grundlæggende værdi, som jeg tror, at 99 procent af medarbejderne i den offentlige sektor deler. Nemlig ønsket om at gøre en positiv forskel for de borgere, for hvem den offentlige sektor eksisterer”.

Tillid på trods
Partnerskabet kunne til mødet i Kolding fremdrage tre lokale eksempler, der skulle illustrere, at det faktisk er muligt at skabe fornyelse, når ledelse og medarbejdere i fælleskab tænker ud af boksen og udfordrer vante forestillinger. Og at det på den anden side ikke nødvendigvis handler om at opfinde den dybe tallerken.

En dekan og en tillidsrepræsentant fra Syddansk Universitet fortalte således om arbejdet med en strategiproces, hvis vigtigste komponent og ressource har været en tæt dialog mellem ledelse og medarbejdere. Tillidsrepræsentanten fremhævede, at den tætte dialog og det høje tillidsniveau, der findes på fakultetet, sådan set har trodset universitetsreformen i 2003, der resulterede i topstyring og, hævder kritikere, mangel på medarbejderinddragelse. Men på Syddansk Universitet er man altså gået den modsatte vej og satser på dialogisk proces. Og ved at gøre det fandt ledelsen også ud af, at et samlet “vi” på fakultetsniveau ikke fandtes. Tværtimod var holdningerne og interesserne forskellige, hvilket også fik konsekvenser for strategiimplementeringen. Den blev vendt på hovedet.

“Oprindeligt var strategien, at vi skulle lave en markedsføringskampagne med bannere og brochurer og alt muligt andet, men vi fandt ud af, at vi alligevel ikke ville det. Vi ville hellere gøre det til en rendyrket bottom up-proces. Nu er det noget, der sker lokalt, noget, der sker i de enkelte forskergrupper og på de enkelte institutter”, fortalte dekan Simon Møberg Torp.

Blot til inspiration
Eksempler kan inspirere, men hvad er de kolde facts i tillidsreformen? Foruden de 10 mio. kr., som partnerskabet er enige om at bruge til at oprette Center for Offentlig Innovation, består minitrepartsaftalen af syv principper for samarbejde, der skal “understøtte arbejdet med modernisering på alle niveauer i den offentlige sektor”, hedder det i aftaleteksten.

En ledende overlæge fra Kolding Sygehus, der var blandt tilhørerne, bemærkede, at hvert enkelt princip indeholder bydeformen “skal”.

“Min far ville have sagt, at “skal’ler er sådan noget, vi giver hønsene”. Hvis jeg viste mine medarbejdere det her, så ville mange af dem på forhånd sige, at det kan vi umuligt leve op til. Hvis vi får en god idé, hvordan i alverden skal vi så have tillid til, at vi kan opfylde alle syv “skal’ler”?”.

Men sådan skal principperne overhovedet ikke forstås, lød det enslydende fra de tre fagforeningsrepræsentanter i panelet. Der er ikke tale om påbud eller krav, de offentligt ansatte fremover skal leve op til.

“Den enkelte arbejdsplads eller det enkelte medindflydelsesudvalg skal tage fat i principperne og tilpasse dem arbejdspladsens ønsker og behov”, lød det fra Bente Sorgenfrey, formand for FTF. “Principperne er tænkt til inspiration. Man skal udvælge det, der passer til den virkelighed, man selv har”.

Ingrid Stage, der var i Kolding som repræsentant for Akademikerne, var enig. Hun hæftede sig ved, at der i præsentationen af de tre eksempler blev brugt betegnelser som risikovillighed, mod og kreativitet. Og at Margrethe Vestager i sit oplæg havde talt om at differentiere og tænke på den enkelte borger. Alle sammen størrelser, der i Stages optik stiller medarbejderne i en central rolle.

“Det vigtigste for os i Akademikerne har været det her med at give plads til den faglige dømmekraft. At der skal være plads til lige præcis risikovillighed”.

Ifølge OAO’s Flemming Vinther forsøger de syv principper at gøre op med de mere “uheldige” dele af New Public Management.

“Det, vi forsøger at få tilbage, er en virkelighed, hvor vi genskaber motivationen og det enorme engagement, der er i den offentlige sektor”.

Og det bliver et langt sejt træk, mente han.

“Det er meget ofte de små banale ting, der gør den store forskel. Jeg tror, man skal passe på med at forestille sig, at tillidsreformen er noget med, at man kommer på arbejde mandag morgen, og så er der noget der har lavet den offentlige sektor om i løbet af weekenden. Sådan bliver det ikke. Det bliver millioner af små justeringer og ændringer, der gør, at den offentlige sektor bliver endnu bedre, end den er i dag. Så de syv principper er ikke en facitliste. Det er i bedste fald en inspirationsliste”, sagde han.

Danmark er, påpegede regionsformand i Region Syddanmark Carl Holst, et af de lande i verden, hvor man har mest tillid til hinanden, men tilliden til, at der kan skabes forandringer i den offentlige sektor, er ikke stor. Her henviste han til regionens egen kampagne, “Stop ­Regelrytteriet”.

Polemisk regionsformand
“Tilliden til, at man vil noget konkret, er ikke særlig stor. Imidlertid er forudsætningen for, at noget kan blive konkret, at nogen dog forsøger at sætte en retning”, fortsatte Carl Holst. Og det er netop hensigten med de syv principper.

“Overskriften er bare: Vi vil have mere tillid og mere innovation i den offentlige sektor. Og hvordan får vi det? Ved mindre kontrol og mere fokus på output. Og hvordan får vi så det? Ikke uden medarbejderne. Heller ikke uden lederne. Og heller ikke uden en politisk bevidsthed, altså politiske beslutninger”.

Carl Holst gjorde meget ud af at understrege, hvor afgørende det er, at de tre led er i balance. Hvorefter han faldt for fristelsen til at komme med et eksempel på, at tingene godt kan “rulle”, selvom de tre led ikke er i balance.

“Vi besluttede politisk, at vi ville have sygefraværet ned i regionen, og alle de parter, jeg snakker om, var for. Derimod var de faglige organisationer i den grad imod. Det siger lidt om de faglige organisationers udgangspunkt. Siden 2009 har vi nedbragt sygefraværet med 20 pct. Det betyder, at vi har udbetalt 85 mio. kr. færre sygedagpenge i perioden 2012-2013, hvilket svarer til 184 stillinger. Og ja, jeg taler til de tillidsfolk, der sidder ude i salen, for jeg kan se på deres kropssprog, at de er flove over, at jeg har ret”.

Men tilbage til den unødige kontrol. For der er tilsyneladende rigeligt at tage fat i. Ifølge en undersøgelse bruger alene FTF’erne mere end 60 mio. timer om året på kontrol.

Det lyder ligetil, men faktisk er det ret svært, ikke mindst for politikerne på Christiansborg, vedgik Margrethe Vestager, der fortalte, at hun fantaserer om at stifte en forening a la Anonyme Alkoholikere for politikere, der har trang til at lave regler, men besinder sig på at udvise regelhæmmende adfærd.

“Landspolitikere har en spidskompetence til at blande sig i ting, som de ikke har forstand på. At lægge den på hylden og insisterende på at sætte retning og mål, den opgave skal vi have hjælp til, og det er baggrunden for partnerskabet”.