Medbestemmelse
KOMMENTAR af Per Dahl, AC-fællestillidsrepræsentant, Aarhus Universitet
De universitetsansattes engagement og – endnu da – store loyalitet og forpligtelse over for opgaver og udfordringer er forankret i det faglige engagement. Det bæres frem af medbestemmelse, ligesom medbestemmelse får indhold gennem det faglige engagement. Den gennemgående erfaring er imidlertid, at der altid er logikker, der er stærkere end den fagligt udfoldede og begrundede vurdering – det akademiske arbejde. Det være sig ministerielle beslutninger eller forvaltningsmæssige, bureaukratiske procedurer eller ressourcemæssige logikker. De fleste genkender mødet med en mur af administrativ tyngde og den centraliserede, tilrettelægningsmæssige dominans, som i dag sikrer indløsning af afrapporteringskrav, tilgodeser kompleksiteten i opgaverne og kontinuitet i håndteringen.
De universitetsansatte møder som regel logikken i form af embeds- og administrationsapparatets stab. Siden universitetsloven af 1992 er dekaner m.v. blevet stærkere og stærkere og de rådgivende udvalg mindre og svagere. Og stabsfunktionerne stadig mere udbyggede. Det gør ledelsesfunktionen mindre sårbar og fastholder kontinuiteten, når lederne skiftes ud. De kommer og går, mens direktører og kontorchefer består. Og hvis dé ikke består, er det, fordi de gør karriere – ikke nødvendigvis på universitetet, men i administrationskulturen.
Den eksisterende universitetslov har gjort de akademisk funderede indspil rådgivende, bedømmelse af afhandlinger undtaget. Loven overlod detaljeringen af medbestemmelsen til bestyrelse og ledelse. Dermed kom den til at bero på den øverste ledelses stil og praksis – og indeholde alt for store elementer af vilkårlighed. I et enstrenget ledelsessystem, hvor loyalitet opadtil er givet, bliver vilkårligheden tilmed sat i system. Svaret kunne være kontrol, men snarere at udvide det rum, det faglige fundament og modspil befinder sig i, og give det beslutningsmæssig tyngde. På engelsk hedder det shared governance: Ledelsen deler sin magt med nogle i stedet for blot at låne dem øre.
Et signal om forholdene genkender man i det forhold, at der ofte ikke er forskel mellem sager, der er til drøftelse, til høring eller til efterretning som “notater”. Ledelsen har ikke noget at bruge distinktionerne til – de er betydningsløse for de beslutninger, der reelt allerede er truffet. Ledelsen savner gehør for en rådgivning uden status eller besluttende kraft. For de ansatte er resultatet af følgeløse høringssvar demotivation. I Epinions undersøgelse ses det i tre tabeller: blot 17 % oplever, at ledelsen er lydhør, og kun 6 %, at de kan påvirke ledelsen. Heroverfor står ledernes selvopfattelse og selvforståelse. Af dekaner og institutledere erklærer 100 % sig lydhøre over for medarbejdernes synspunkter, mens 2/3 erklærer, at medarbejderne bør inddrages mere i ledelsens beslutninger.
Eksempler på medbestemmelse og medinddragelse i en demotiverende klemme er de faglige bedømmelsesudvalg ved stillingsbesættelser. Et lektorudvalg udtaler sig kun om, hvorvidt ansøgerne er kvalificerede eller ej, dvs. i besiddelse af de nødvendige forudsætninger, som er beskrevet i opslaget. Herefter overtages sagen af et ansættelsesudvalg sammensat af ledelsen, ligesom den endelige afgørelse træffes af dekanen. Her er der brug for en præciseret og øget indflydelse, svarende til at de akademiske råd bør have større magt. Ellers hører engagementet op.
Fra studienævn til administration delegeres der p.t. afgørelseskompetencer – og flere vil følge af studiefremdriftsreformen og omlægningen af akkrediteringen. Og tilsvarende omklamres faglige vurderinger, når studienævnsmedlemmer bliver udpeget til fjerde ledelseslag.
En tabel i undersøgelsen viser læsebyrden ved udvalgsarbejde. Kompenseres udvalgsarbejde ikke ordentligt, er resultatet fragmenteret forskningstid, efterslæbende lønudvikling og karrieretab, med andre ord en tidskrævende blindgyde. Søger de akademiske mellemledere ud af den, tager administrationen over. Helt.
