Kyniske ledere stresser magistre

Scene 1: Helle er 41 år og master i kulturplanlægning med en bachelor i kunsthistorie. Hun er ansat på ottende år i en offentlig kulturorganisation. Helles leder er den usynlige type. Han kommenterer ikke hendes opgaver eller resultater. Organisationen er fragmenteret og uden fælles holdepunkter, så Helle dyrker sin faglighed mere og mere, og hun engagerer sig i projekter og netværk uden for huset. Som hun senere forklarer: “Man skal jo bevise sin værdi, og får man ikke anerkendelsen fra lederen, må man jo få den fra andre”. Manglen på faglig anerkendelse fra lederen slider på hendes arbejdsglæde og selvtillid, men Helle bliver i stillingen. Hun bor alene i en ejerlejlighed, hun lige har købt.

Scene 2: Helle får en ny kollega, en mand i 30’erne, to meter høj og ekstremt dominerende. Han bliver hurtigt lederens favorit. Han koster rundt med Helle og overfuser hende. Helles leder gør ingenting, heller ikke da hun til sidst klager sin nød. I stedet siger lederen, at “han nok må tage parti – en dag”. Helle klapper i. Prisen er frygt og angst. Hun er bange for at blive fyret, og hun er bange for at gå på arbejde. Hun har svært ved at koncentrere sig. Hun er grådlabil og “helt hylet ud af den”.

Helles historie – navnet er opdigtet, historien er sand – har også en scene 3 og 4 og 5. En af dem er en samtale med en konsulent hos DM. En anden er et forløb hos nogle af DM’s samarbejdspartnere, hvor Helles situation er velkendt.

“Vi ser stadig flere magistre, der går ned med stress, fordi de har svært ved at manøvrere i miljøer, der er præget af magtspil, og dem bliver der flere og flere af i den offentlige sektor i disse år”, fortæller konsulent Jess Lottenburger-Lausen. Sammen med psykolog Anne Birgitte Lottenburger-Lausen har han hjulpet flere hundrede DM-medlemmer ud af stress og ofte også videre i et nyt job.

“Frem til finanskrisen fokuserede ledere i den offentlige sektor på udvikling af medarbejdere og deres kompetencer. I dag tæller resultater langt mere i form af kvantificerbar produktion. Kvalitet og dermed faglighed er trængt i defensiven”, fremhæver Jess Lottenburger-Lausen.

Udviklingen giver dårlige ledere et større råderum, fordi de er gode til at levere kvantitative resultater.

“Deres metoder er forskellige, men resultatet det samme for medarbejderen: usikkerhed og paralyse. Helles leder bevarer sin magt ved ikke at intervenere i konflikter, ikke at engagere sig og ikke eksponere sig. Han sørger for, at kun én person, nemlig ham selv, har total viden. I den modsatte ende af skalaen har vi lederen, der tromler sine medarbejdere med synlig magt, trusler og ordrer. Fælles for dem er, at deres fokus ikke er faglighed, men magt, ikke er kvalitet, men kvantitet, så de selv kan levere resultater opad i systemet”.

Magten bærer maske
De DM-medlemmer, der bliver henvist til Lottenburger-Lausen, er typisk “fagligt dygtige, myreflittige og utroligt pligtopfyldende”. Og så er de rigtig dårlige til at aflæse magt.

“De er ikke trænet til at forstå, at der er mange andre – mere eller mindre legitime – dagsordener ud over den faglige dagsorden. De opdager det ikke, hvis en leders kritik reelt er led i et magtspil, der primært handler om lederens egen position og karriereplaner. Selv i de tilfælde, hvor de aflæser magtspil korrekt, har de svært ved at tro på deres egne observationer og analyser”.

Derfor er den ny tids kyniske ledere et problem for mange DM-medlemmer. Når de kommer under pres, og det gør de uvægerligt, fordi lederen vil presse mere produktion ud af dem, aflæser de kritikken som en faglig kritik. De forsøger at præstere mere, hurtigere, bedre. De inddrager aftenen, weekenden, nogle inddrager natten. Netop fordi de er så pligtopfyldende, risikerer de at arbejde sig selv ud over kanten.

Nej-kuren
Karrierebevidste ledere bliver der flere af i den offentlige sektor.

“Er du en offentlig leder med ambitioner, bliver du kun tre eller fire år, allerhøjst fem, i den samme stilling. Andelen af meget ambitiøse og kyniske ledere med egne politiske og personlige dagsordener er vokset i den offentlige sektor”, påpeger Jess Lottenburger-Lausen.Hans råd til dem, der genkender deres egen leder og deres eget arbejdsmiljø, er enkelt:

“Sæt hælene i. Hold op med at tro, at det hele handler om din egen faglighed, og at du kan præstere dig til anerkendelse. Tag konfrontationen, og forsøg at få din leder til at sætte nogle klare mål for dine projekter, din indsats og dine resultater. Hvis I ikke kan nå frem til en fælles forventningsafstemning, er du måske allerede på vej ud. Og lad være med at tro, at flittige, pligtopfyldende, fagligt dygtige medarbejdere har mindre risiko for fyring. Det er en illusion”, siger han, vel vidende at nej-medicinen mod stress kan være svær at sluge.

Det var den også for Helle, men hun fik den ned til sidst. Hun kunne ikke ændre sin usynlige leder eller sin dominerende kollega, men hun kunne – med hjælp – ændre sit syn på sit arbejde og på, hvad hun ville acceptere.

Helles historie endte godt. Hun har i dag et job, hun er begejstret for – i en privat virksomhed.