Fra belønning til virksomheds-strategi
Efteruddannelse var tidligere noget, man fik som et personligt klap på skulderen. Siden har arbejdsgiverne fundet ud af, at kompetenceudvikling kan være en gave til hele virksomheden, og at der findes andre muligheder end aftenskolekurser. Men måske er det individuelle fokus gledet for meget i baggrunden, siger ekspert.
“Det at få uddannelse var en belønning og motivationsfaktor, som virksomheden brugte til at fastholde de gode medarbejdere. Derfor var kompetenceudviklingen forankret i ens egen karriereudvikling”, fortæller Poul Erik Hansen, der er markedschef i Center for Offentlig Kompetenceudvikling (COK) og har mere end tyve års erfaring på området.
Det individuelle fokus kom til udtryk i måden, man efteruddannede sig på. Medarbejderen shoppede rundt på det store kursusmarked og valgte det, han syntes så spændende og brugbart ud.
“Kigger vi 10-15 år tilbage, var rigtig meget efteruddannelse noget, der fandt sted som åbne kursusaktiviteter. Ofte tog medarbejderne selv initiativ til, hvilke kurser de tog på, og der var ingen forventning til, hvordan de kunne bruge det efterfølgende. Det var meget noget, man som medarbejder følte, man havde ret til”.Sådan siger Hanne Dorthe Sørensen, direktør i Statens Center for Kompetenceudvikling.
Men både hun og Poul Erik Hansen har kunnet observere det skifte, der har stået på over en årrække, og som for alvor gør sig gældende i dag. Et fokus, der pegede på medarbejderen, er lige så stille skiftet, og nu er det arbejdsgiveren – virksomheden – der står i centrum.
“Det skifte, der er sket, er, at kompetenceudviklingen i lang højere grad er knyttet til det arbejde, man udfører. Så det med at bladre i et kursuskatalog og sige: Haps, det vil jeg have, sker langt mindre i dag”, siger Hanne Dorthe Sørensen.
Det skal være formelt
COK står årligt for efteruddannelse af 25.000 kommunalt ansatte, og Poul Erik Hansen kan tydeligt mærke, hvordan arbejdsgivernes behov er blevet helt centrale.
“En kommune vil sige: Hvad får vi ud af det? Hvor uddannelsen tidligere var forankret i medarbejderen, er der nu en forventning om, at man vidensdeler og aflejrer sin nye viden. Kommunen har ofte en strategisk dagsorden, og den ser på, hvad den selv har brug for”, siger han.
Marlene Skou Jørgensen er konsulent i KL’s Konsulentvirksomhed (KLK), og hun bekræfter, at kommunerne har taget langt større styring af medarbejdernes efteruddannelse. Men det hænger også sammen med et øget krav om formelle kompetencer.
“I forbindelse med strukturreformen i 2007 er der på nogle områder kommet krav til kommunerne om, at de skal kunne dokumentere, at medarbejderne har kompetencer til at løfte de opgaver, der blev lagt ud fra amterne. Nogle kommuner har derfor meget minutiøst beskrevet, hvilke kompetencer man skal have for at løfte de enkelte opgaver”, forklarer hun.
Samtidig med kravet om formalisering kom der ekstra støttemidler til kompetenceudvikling på offentlige arbejdspladser dels ved trepartsaftalerne (2008-11), dels ved kommunernes kvalitetsreform (2009-10). Resultatet har været, at folk nu i langt højere grad vælger uddannelser, der ligger inden for det formelle uddannelsessystem, for eksempel diplom- og masteruddannelser.
Således oplever man eksempelvis på COK en markant søgning på Den Offentlige Lederuddannelse, fordi kommunerne får tilskud til at opkvalificere lederne, men et fald i antallet af kursister på individuelle kurser.
Det sidste har dog også en anden forklaring. I takt med at efteruddannelsen bliver mere og mere orienteret mod virksomhedens behov, har flere og flere arbejdsgivere set fidusen ved at få lavet særlige kompetenceudviklingsforløb internt for virksomhedens medarbejdere.
“Før sendte man medarbejdere ud i eksterne, åbne forløb. Nu hjemkøber kommunerne uddannelsesforløb, som er skræddersyet til organisationen. Der er en skærpet tilgang til, hvad man får for uddannelseskronerne, og skal man investere massivt i uddannelse, så skal det også ske på ens egne præmisser”, siger Poul Erik Hansen.
Tilbage til individuelt fokus
Den mere strategiske tilgang til kompetenceudvikling har også gjort, at man ser mere nuanceret på læringsbegrebet. Det behøver ikke være noget med at gå i skole om aftenen og læse en masse lektier.
“Der er kommet et øget fokus på, at kompetenceudvikling ikke kun er kurser og uddannelse. Det er også læring på jobbet. Når man har været på kursus, kan det være svært at få den nye viden overført til dagligdagen. Men hvad nu, hvis læringen bliver en integreret del af ens arbejde? Der findes undervisere, der kommer ud på arbejdspladser, men det kan også være oplæring fra en kollega, eller at man bytter job i en periode og lærer noget på den måde”, fortæller Marlene Skou Jørgensen.
Netop det med at få omsat kompetenceudvikling til praksis i hverdagen er ifølge Hanne Dorthe Sørensen det helt store dyr i efteruddannelsesåbenbaringen.
“Det handler om effekt – det, der med et fint ord hedder “transfer”. At det, man lærer på kurset, også bliver til en ændret hverdag. Der, hvor vi står lige nu, er, at transferparadigmet bliver rigtig stærkt, og det bliver stærkere de kommende år”, spår hun.
Hun mener dog, at pendulet stadig er i bevægelse, og at det faktisk vil begynde at svinge tilbage mod medarbejderes personlige udviklingsbehov. For selvom det strategiske efteruddannelsesfokus har skabt en stor udvikling på området, så vurderer Hanne Dorthe Sørensen, at det har kostet i forhold til motivationen hos den enkelte.
“Jeg tror, der er en fare for, at man ikke får forløst det fulde potentiale, hvis det kun er virksomhedens strategiske behov, der sætter dagsordenen. Vi er alle unikke, og det med, at one size fits all, mener jeg hverken er den mest økonomiske eller mest rationelle måde at gøre det på”, siger hun.
I stedet kaster hun et begreb ind, hun tror vil blive fremtidens efteruddannelsesparadigme: dannelse.
“Det er det gamle dannelsesideal, som er blevet glemt i industrisamfundet, hvor både medarbejderen og lederen tænker: Hvilke personlige kompetencer er det, vi skal styrke? Et forløb, hvor den enkelte medarbejder selv tager styring og tænker: I de næste tre år vil jeg styrke mig på den og den måde. Det kan være ved uddannelse, det kan være, der er nogle bøger, jeg skal læse, have en coach eller mentor eller måske bare tænke over nogle ting”, siger Hanne Dorthe Sørensen.
Individet skal altså tilbage i fokus, men ikke på bekostning af virksomhedens behov. Hanne Dorthe Sørensen tror på en balance – en syntese – hvor individet tænker sine behov og sin rolle i lyset af virksomhedens strategi.
Og som et centralt værktøj, for at det skal lykkes, peger hun på medarbejderudviklingssamtalen.
“Den bliver et kritisk omdrejningspunkt. Har man et strategisk billede af, hvad man får ud af MUS’en? Mange har nok nået et punkt, hvor MUS’en er blevet en rutinesnak. Og så misser man muligheden for at få skabt denne kobling”, siger hun.
