Efteruddannelse er oftest ineffektiv
Fire ud af fem efteruddannelsesforløb fører ikke til forbedringer i virksomheder, viser den amerikanske professor Robert Brinkerhoffs anerkendte forskning. Han giver sin opskrift på succes.
Den forklaring virker egentlig ganske logisk. Men fakta er derimod overraskende. For langt de fleste virksomheder følger ikke den logik. De ved faktisk slet ikke, hvordan de skal bruge den kompetenceudvikling, som de har investeret i til deres ansatte.
Således er hele 80 procent af alle efteruddannelsesforløb ikke effektive. Det pointerer den amerikanske professor på West Michigan University Robert Brinkerhoff, som er en internationalt anerkendt ekspert i såkaldt high impact training. Han har forsket i kompetenceudvikling og måling af effektivitet for virksomheder, der investerer i efteruddannelse.
“Det tager gerne to til fem år, før en virksomhed ændrer sin holdning til efteruddannelse. Og det tager ofte lige så lang tid, før procedurerne bliver ændret, så man reelt får noget for de penge, der bruges på efteruddannelse”, siger Robert Brinkerhoff til Magisterbladet.
Fænomenet er internationalt. Ikke bare amerikansk, pointerer den amerikanske professor, som også har holdt oplæg om sin forskning i Danmark. Når succesraten er så lav, så betyder det dog ikke, at kursisterne ikke lærer noget eller ofte ikke er glade for forløbet. I den henseende er efteruddannelse ikke ét stort spild af penge.
“Det, som sker før og efter efteruddannelsen, er faktisk helt centralt i forhold til, hvorvidt efteruddannelsen giver resultater. Planlægningen er vigtigere end selve kvaliteten ved efteruddannelsen”, siger Robert Brinkerhoff.
Den opdagelse gjorde han i forbindelse med en evalueringskontrakt med nogle store udbydere, som leverede efteruddannelsesforløb til forskellige virksomheder.
“Vi lagde mærke til, at efteruddannelsen kunne leveres i en virksomhed, der efterfølgende klarede sig godt, mens den kunne leveres til en anden og lignende virksomhed, hvor vi ikke så nogen adfærdsændringer overhovedet. Den forskel kunne nogle gange endda være tydelig blandt forskellige afdelinger i den samme virksomhed”, siger Robert Brinkerhoff.
Personalegoder
Han kom sammen med sit evalueringsteam frem til, at ledelsen oftest er skyld i, at efteruddannelse af de ansatte ikke giver forbedringer.
“Hvis ledelsen ikke er på linje med årsagen til, hvorfor man efteruddanner de ansatte, og man ikke er parat til at give de ansatte muligheder for at anvende de nyerhvervede kompetencer fra efteruddannelsen efterfølgende, så er det lige meget, hvor god efteruddannelsen er. Den vil i disse tilfælde ikke få nogen positiv effekt på adfærden i virksomheden”, siger Robert Brinkerhoff.
Så når det handler om at skabe andre værdier ud af efteruddannelsen end at bruge den som et såkaldt personalegode for de ansatte – det, som Robert Brinkerhoff kalder “at optimere værdien af præstationsevnen” – er forbedringsraten kun 15-20 procent.
“Interessant nok er det derudover, at jo vigtigere efteruddannelsen er for forandring, desto mere sandsynligt er det, at efteruddannelsen ikke giver det ønskede resultat”, siger Robert Brinkerhoff.
Han peger på et andet eksempel. En af verdens i dag 20 største virksomheder, den amerikanske multinationale telekommunikationsvirksomhed AT&T , havde for år tilbage monopol på telefoni i USA. Da monopolet blev brudt, havde ledelsen i en årrække fokus på at være det teknologisk mest udviklede firma på markedet. Målsætning: Telefonen skulle kunne yde til perfektion.
“Man skulle kunne putte telefonen i en fryser eller smide den ud fra 20. etage, uden at den tog skade. Men da hele markedet for telekommunikation ændrede sig, og virksomheden skulle fokusere meget mere på markedsføring og på at producere tiltalende telefoner i stedet for perfekte telefoner, skabte det dramatiske ændringer. Det resulterede i, at det var enormt ineffektivt for virksomheden at efteruddanne de ansatte i at skabe perfekte produkter. Det var en hel anden strategi, man havde brug for, når de ansatte skulle på kompetenceudvikling”, siger Robert Brinkerhoff.
Ikke plustal, men ændret adfærd
Men er det overhovedet muligt at måle, hvornår investering i efteruddannelse er spild af penge, og hvornår det ikke er?
“Ja, det er ret simpelt. Man kan spørge deltagerne via et spørgeskema, eller man kan spørge deres chef, om det har ført til ændret adfærd. Andre gange er adfærden direkte målbar. Hvis de ansatte producerer en vare eller service, som alligevel bliver målt, så kan man se, om efteruddannelsen fører til målbare forbedringer”, siger Robert Brinkerhoff.
Efteruddannelse handler ifølge den amerikanske ekspert nemlig ikke om, hvorvidt det fører til forbedringer på bundlinjen. I stedet for højere plustal handler efteruddannelse frem for alt om forbedret adfærd.
“Den rigtige adfærd kan bringe virksomheden igennem en dårlig økonomisk periode. Man kan som ledelse jo blive snydt af, at salget i en periode går godt, og man tror derfor, at efteruddannelsen virker, hvis man måler på økonomi. Men det forbedrede salg kan jo i stedet for skyldes, at konjunkturerne generelt er gode, og hele markedet er i forbedring”, siger Robert Brinkerhoff.
For organisationer og virksomheder er udfordringen derfor at udvikle strategier for, hvordan man implementerer og får mest muligt ud af de værktøjer, som de ansatte får med fra efteruddannelsen.
“Hvis virksomheder er tilfredse med, at efteruddannelse skal være et personalegode, så er det, hvad de får ud af det. Hvis efteruddannelse skal give adfærdsforbedringer, så handler det om, at de ansvarlige i virksomheden uddannes i, hvordan de får mest muligt ud af de ansattes kompetenceløft”, siger Robert Brinkerhoff.
