Tillids-repræsentanten har indflydelse, men skal genopfinde sig selv
Tillidsrepræsentanterne spiller en vigtig rolle på arbejdspladserne, ikke bare for kollegerne, men også for ledelsen, viser ny forskning. Men samtidig står de over for at skulle redefinere deres interessevaretagelse.
Men én ting er forhandlingerne mellem de centrale parter. Noget andet er, at når man bevæger sig ud i yderste led blandt tillidsrepræsentanter og ledelse på de lokale arbejdspladser, får piben hurtigt en anden lyd. DM’s undersøgelse peger på, at tillidsrepræsentanter og ledelse indgår et tæt og konstruktivt samarbejde.
Nana Wesley Hansen, arbejdsmarkedsforsker ved FAOS på Københavns Universitet, har netop færdiggjort en ph.d.-afhandling om det kollektive samarbejde på offentlige arbejdspladser. Herunder blandt lærere og deres ledere på folkeskoleområdet. Hun siger:
“Faktisk foregår samarbejdet ude på den enkelte institution rigtig godt. Og tillidsrepræsentanterne spiller en enorm central rolle for den løbende dialog med institutionslederne. Det indebærer, at der kommer hold på en masse spørgsmål omkring fx arbejdsmiljø og stress, udfordringer i samarbejdet, effektiviseringer og omstruktureringer”.
De løbende reformer og effektiviseringer skaber store udfordringer på de enkelte arbejdspladser, ikke mindst for arbejdsmiljøet. Og her er samarbejdet mellem tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter og ledelse afgørende for implementeringen og ikke mindst håndteringen af de løbende forandringer.
“Det betyder, at tillidsrepræsentanterne har en kæmpe udfordring i at skulle tilpasse sig. Deres opgave har jo traditionelt handlet om løn og arbejdstid. Sådan vil det fortsat være, ikke mindst i takt med at man lægger mere ud til lokale forhandlinger.
Men samtidig får arbejdsmiljø større og større betydning, og i kommuner og regioner har man integreret arbejdsmiljøudvalget i samarbejdsudvalget. Det betyder selvfølgelig, at samarbejdet mellem tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter og ledelse i stigende grad bliver vigtigt”, siger Nana Wesley Hansen.
Legitimering eller reel indflydelse
Også Steen E. Navrbjerg, ligeledes arbejdsmarkedsforsker ved FAOS, peger på, at samarbejdet fungerer godt mellem parterne lokalt.
“Når vi spørger ude på arbejdspladserne, er lederne meget positive over for tillidsrepræsentanterne og opfatter dem som meget samarbejdsorienterede. Vi får at vide, at det simpelthen er nemmere at få gennemført ændringer, hvis man har tillidsrepræsentanterne med som medpart i stedet for modpart”, siger han.
Men betyder det, at ledelsen bare bruger dialogen med tillidsrepræsentanten til at legitimere forandring? Har tillidsrepræsentanten, når det kommer til stykket, reel indflydelse? Ja og nej, siger Nana Wesley Hansen.
“Når vi taler om hovedMED-udvalgene, så er svaret overvejende nej. På det niveau, som er tættest på det politiske og strategiske beslutningsniveau, er indflydelsen ikke særlig stor”.
Anderledes ser det ud decentralt på de enkelte arbejdspladser, hvor forandringerne skal implementeres. “Lederne indgår ikke blot i dialog med tillidsrepræsentanterne for at legitimere forandring, tværtimod. Det drejer sig eksempelvis om at finde ud af, hvordan man bedst løser velfærdsopgaver, når der skal spares penge eller omstruktureres. Det samarbejder man om”.
Men hvad med kroner og øre
Deres primære opgave, fortæller tillidsrepræsentanterne i DM’s undersøgelse, er imidlertid ikke samarbejdet om forandringer, men derimod lønforhandlingen. Og her ser det helt anderledes ud, mener Flemming Ibsen, arbejdsmarkedsforsker på Aalborg Universitet.
“Meget af det er blevet ret lederstyret. Man kalder det en forhandling, men tit er det ledelsen, der har overtaget, og der er som regel ikke mange penge at forhandle om. Det sidste betyder også, at det kan være svært for medarbejderne at gå op i det. Men det er trods alt blevet bedre end i de tidlige år af Ny Løn, hvor man nogle gange slet ikke fik udmøntet det, der faktisk var lagt op til”.
Det er dog ifølge Flemming Ibsen uhyre vanskeligt at generalisere, fordi tillidsrepræsentantens styrke på de enkelte arbejdspladser kan være stærkt varierende – afhængigt af hvor i den offentlige sektor man befinder sig. DM’s undersøgelse viser da også store udsving. 33 pct. fortæller, at de har stor indflydelse på lønnen, mens 23 pct. giver udtryk for, at de kun har lille indflydelse.
Flemming Ibsen mener, at balancen i den danske samarbejdsmodel for tiden er ved at tippe over til arbejdsgivernes fordel. Men det er ikke den eneste udfordring, tillidsrepræsentanterne står med.
Ny dagsorden kræver nye roller
“Den danske model er et magtsystem, og for øjeblikket er den ved at blive mere arbejdsgiverstyret. Samtidig er der en anden bevægelse fra en mere kollektiv model til en mere individuelt orienteret model”.
Hvis fagforeningerne – og dermed også tillidsrepræsentanterne – skal dæmme op for denne bevægelse, skal der komme et modspil, og det har vi ikke for alvor set endnu, mener Flemming Ibsen.
“Måske er der tværtimod tendenser til, at det her bliver mere permanent. Vi går i retning af mere digitalisering, og samtidig ser det ud til, at den offentlige sektor bliver kørt ned på et mindre niveau, og du kan også forestille dig, at der kommer mere fart over udliciteringer og partnerskabsaftaler. Så får du nogle helt nye spilleregler”.
Men hvilken rolle skal tillidsrepræsentanterne spille, hvis tendensen mod individualisering fortsætter, og den kollektive regulering skubbes i bagrunden?
“Man kan jo så sige, at tillidsrepræsentanterne i stedet for skal indtage en slags konsulentrolle, hvor de i højere grad skal ruste medarbejderne til at kunne klare sig i et mere direkte forhold til ledelsen. Klæde dem på, være bisiddere, den slags ting. Men igen, der vil være stor forskel, afhængigt af hvor i den offentlige sektor du befinder dig”.
Flemming Ibsen mener, at tillidsrepræsentanterne skal genoverveje deres egen rolle.
“Der er måske brug for en revitalisering nogle steder. Hvor tillidsrepræsentanterne er mere opsøgende i forhold til medlemmerne, prøver at kalde dem sammen om interessante emner. Det kan være faglige ting, kompetenceudvikling og efter- og videreuddannelse. Det er bare svært at sætte en kollektiv dagsorden på mere individuelle områder. Så er der selvfølgelig arbejdsmiljøet og ikke mindst det psykiske arbejdsmiljø. Det er jo noget, der i den grad optager mange, og der har man en bane at spille på. Jeg tror klart på, at tillidsrepræsentanterne kan spille en rolle på nogle af de bløde områder, ikke så meget de hårde”.
