Bonusløn er ikke en simpel gulerod
Produktivitetskommissionen vil indføre resultatorienteret løn i det offentlige. Men det bliver ikke let, fastslår eksperter.
Ifølge rapporten er løn dog langt fra en enkel størrelse. En graf i rapporten viser eksempelvis, at løn har forholdsvis lav prioritet, når offentligt ansatte skal forklare, hvad der motiverer dem, og heller ikke lederne anser løn som et særlig velegnet instrument til at motivere medarbejderne.
Men her peger rapporten på, at potentialet i Ny Løn så at sige er uforløst. Ny Løn skulle give offentlige arbejdsgivere mulighed for at honorere en særlig indsats, men gør det indtil videre kun i ringe grad. Og selvom de offentligt ansatte ikke selv anser løn som en væsentlig motivationsfaktor, er det ikke ensbetydende med, at resultatafhængig løn ikke kan blive det, påpeger Lotte Bøgh Andersen, professor mso ved Aarhus Universitet, hvis forskning i Public Service Motivation rapporten i vidt omfang trækker på.
Hun pointerer, at der er forskel på at måle, hvad folk siger, og så at måle deres adfærd, når løninstrumentet ændres.
”Det er begrænset, hvad vi ved om konsekvenserne af performancerelateret løn i den offentlige sektor, men vi ved dog noget. En gruppe, der minder meget om offentligt ansatte, er praktiserende læger. Og da man i København gik fra at aflønne dem med en fast udbetaling per patient til at aflønne per ydelse, begyndte lægerne fra den ene dag til den anden at ændre deres adfærd markant. Hvis du havde spurgt dem på forhånd, hvad lønnen betød, er jeg sikker på, at de ville have sagt, at det ikke betyder noget som helst”, siger hun.
Lotte Bøgh Andersens forskning viser imidlertid også, at resultatløn langt fra er nogen mirakelkur.
”På universitetsområdet har vi undersøgt, hvordan forskere reagerer, når der indføres økonomiske incitamenter til at publicere. Og vi har set, at adfærden blandt forskere på forskellige institutter selv inden for det samme fakultet er vidt forskellig, vekslende mellem positiv og negativ, om end vi ikke kender årsagen til variationen”, siger hun.
Men her peger andre af Lotte Bøgh Andersens forskningsresultater på, at et styringstiltags – og hun regner løn for et af flere – succes afhænger af måden, det indføres på.
”På folkeskoleområdet har vi undersøgt, hvorfor nogle lærere opfatter implementeringen af elevplaner som kontrollerende, mens andre opfatter dem som understøttende for deres arbejde. Det viser sig, at ledelsens implementering har konsekvenser for lærernes opfattelse af planerne. Simpelt fortalt opfatter lærerne planerne som kontrollerende, hvis skoleledelsen indfører dem med kæft, trit og retning, mens planerne omvendt opfattes som understøttende, hvis skoledeleren går i dialog om planerne”.
Så skal et styringstiltag som performancerelateret løn virke produktivt, er det altafgørende, at det ikke opfattes som adfærdskontrollerende, mener Lotte Bøgh Andersen.
Performance svær at måle
Der er dog også andre udfordringer ved resultatløn. For hvordan måler man overhovedet performance, og hvordan sikrer man en retfærdig procedure omkring resultatløn, vil blandt andet fagforeningerne spørge? Forskning har nemlig vist, at det typisk er lettere at måle, om de rigtige procedurer er blevet brugt, end at måle selve resultaterne. Det er populært sagt lettere at måle, hvor mange timer, man arbejder, end at måle resultatet af arbejdet.
Professor Bent Greve er skeptisk over for kommissionens anbefaling af resultatafhængig løn.
”Hvis det skal virke, kræver det, at man er helt sikker på, at man kan måle, hvor meget de enkelte medarbejdere gør en forskel i forhold til andre medarbejderes indsats. Hvis du tager en operation på et sygehus, er den jo resultatet af et helt teams indsats. Man kan så overveje nogle systemer, hvor man sammenligner performance i to afdelinger, der har de samme ressourcer. Men igen, man skal være helt klar over, hvad man måler, og forstå hvorfor den ene afdeling gør det bedre end den anden. Forskellen kan jo skyldes patienternes tilstand og komplikationer”, siger han.
