Hvad var nu lige meningen med professionshøjskolerne, hr. uddannelsesminister?
KRONIK
Jeg er underviser på en af landets syv professionshøjskoler, så jeg oplever på nærmeste hold, hvad landets aviser det sidste par år har berettet om på skift: underskud, høje administrative omkostninger og for lidt undervisning til de studerende. Samtidig viser en undersøgelse foranstaltet af professionshøjskolerne selv, at de er usynlige i pressen sammenlignet med universiteterne. I Politiken den 23. juli i år stiller David Erichsen fra Professionshøjskolen VIA skarpt på professionshøjskolernes problemer: De er ikke i stand til at skabe merværdi for de ansatte og dermed mening for de ansatte. Jeg er helt enig i den diagnose. Faktisk synes jeg, at arbejdsforholdene er blevet mere besværlige nu. Men sådan behøver det ikke at være, hr. uddannelsesminister. Jeg skal her kort skitsere en alternativ udviklingsvej, men først vil jeg pege på, hvorfor ingen af de to politiske reformer af sektoren – CVU- og professionshøjskolereformen – har indfriet målsætningerne om økonomisk og faglig bæredygtighed.
Organisatorisk krampe
Den politiske målsætning om økonomisk bæredygtighed bygger grundlæggende på forestillingen om stordriftsfordele: Frem for at hvert lille uafhængige og selvkørende seminarium eller højskole skal have hver sin administration og stabsfunktioner såsom bibliotek, it mv., så kan der spares penge ved at samle dem til en samlet og dermed også – antages det – relativt mindre administration på grund af stordriftsfordele. Vupti! Desværre overser denne tankegang, at alle offentlige fusionsprocesser starter med, hvad jeg vil kalde for en “organisatorisk kontraktion” på grænsen til en krampe. Årsagen er enkel: Der oprustes med et hav af ledere og stabsfunktioner, for at den nye centrale ledelse overhovedet kan forstå, hvad der sker og dernæst kan udøve ledelse. For hvad ledelsen ser, er en myretue af vilkårlighed og vildskud ude på de enkelte uddannelser, som hver især gennem mange år har udviklet hver deres tradition for at gøre tingene. Løsningen er det modsatte af tingenes tilstand: enhed. Alt skal gøres ens, for at ledelse kan udøves. Relationen mellem mål og midler vendes om. Resultatet er desværre en meget dyr omstillingsproces, hvor udgiftsniveauet blot ses som engangsudgifter: nyt campus, renoveringer og flytninger m.v. For at understøtte enhedsdannelsen etableres der tillige koncernstyring. Vandtætte skotter i form af et tungt ledelseshierarki indføres mellem de forskellige uddannelser og endda mellem medarbejdere på samme arbejdsplads. Fremfor en mundtlig og direkte dialog skal dialogen nu være skriftlig og med al den formalisering, misforståelser og gensidige fjendebilleder, der følger med et bureaukrati.
Hvad med os i maskinrummet?
Faglig bæredygtighed bygger ligeledes på forestillingen om “stordriftsfordele”, men nu tilsat “professionel ledelse” kombineret med “mere og bedre undervisning”. Professionel ledelse er det modsatte af tidligere tiders faglige ledelse: Jo mindre viden om uddannelser og undervisning, jo større lederevner til at lede og skabe forandring. Så nu styres der efter mål og efter, hvad der står i resultatkontrakterne. “Og ellers er der ikke noget at komme efter”. Jeg oplever det blot som en ekstrem introvert proces, hvor vores ledere alle som én udviser en bestemt adfærd: De ser indad og opad. Hvad der i dette system ikke produceres af strategier, politikker og notater, er ikke småting. Det vedkommer bare ikke rigtigt os i professionshøjskolernes maskinrum. Nogle prøver at forstå, hvad der sker, men de fleste trækker på skuldrene og koncentrerer sig om eget arbejde: For det må ikke gå ud over de studerende, vel?
Desværre rammer denne enhedslogik også vores kerneydelse, undervisningen. Det sker i form af en ekstrem standardisering og homogenisering af undervisningen, hvor vi undervisere blot skal formidle centralt fastsat litteratur, didaktiske instrukser og sikkert om føje tid også præfabrikerede undervisningsnoter. Igen vupti og “Arbejd smartere” – hvor svært kan det være? Her kan kvalitet måles og sammenlignes på tværs af enheder. Med denne logik er vi undervisere nu blevet servicemedarbejdere, der skal imødekomme kundens tilfredshed, og i øvrigt kan vi så også let udskiftes og erstattes af enhver anden servicemedarbejder. Vi er jo blevet ens!
Undervisningsbaseret forskning
Hvordan kommer vi videre herfra, hr. uddannelsesminister? Jeg er sikker på, at de syv rektorer alle som en vil svare: Det skal nok blive bedre, for det her er blot børnesygdomme. Det tror jeg bare ikke på. Jeg tror heller ikke på, at vi kan vende tilbage til tidligere tiders selvforvaltningsmodel. Så for mig at se er der to veje, vi kan gå ad:
1. Vi kan fortsat tro på enhedsdannelsen, og for netop at realisere bæredygtigheden må vi allerede nu indlede en ny fusionsproces. Det kan både ske opad, til siden og nedad i uddannelsessystemet. Der er flere muligheder her. Og mht. den faglige bæredygtighed kan den opnås gennem store synlige forsknings- og udviklingsprojekter med særligt inviterede undervisere og endnu flere forpligtende evalueringer og akkrediteringer af undervisningens kvalitet.
Hollandsk syge
Jeg er ikke i tvivl om, hvilken vej vi skal gå. Lad os vælge den anden vej, inden vi for alvor rammes af den “hollandske syge”, et udtryk fra en tysk professor og institutleder, som besøgte mig og uddannelsen her i foråret. Udtrykket faldt som en bemærkning, mens jeg var i gang med en længere udredning om manglende tid til at dyrke mit internationale netværk. Jeg standsede op og spurgte, hvad han mente med “hollandsk syge” Han svarede tørt: “Vores hollandske samarbejdspartnere har også fået management, og siden da, har vi intet hørt fra dem”.
