Den komplekse konsulentrolle

Kommunikationsmedarbejderen skal ikke bare levere en kommunikationsstrategi, men også lære organisationen at involvere kunderne i den fremtidige strategi. Arkitekten skal ikke bare tegne en ny skole, men også sætte sig i spidsen for alt fra borgermøder til pædagogiske udvalg og må derfor også sætte sig ind i, hvilke fysiske rammer den nyeste pædagogik kræver. Organisationspsykolog Vibe Strøier, som har 25 års erfaring som ekstern konsulent i forskellige typer virksomheder og er forfatter til “Konsulentens Grønspættebog”, oplever tydeligt, at det ikke længere er nok at komme med sin ekspertviden som konsulent. Mens akademikere tidligere kunne “nøjes” med som vidensmedarbejdere at lave notater eller undersøge og lade andre implementere, så har eksperten i dag fjernet sig fra blot at stå udenfor og levere til at være meget mere deltagende med et større ansvar for processen og for at følge op.

“Da jeg startede min karriere for mange år siden, var det lederne, jeg lærte at drive processer. I dag er det også medarbejderne, der skal kunne drive processer, og derfor har rigtig mange brug for den bagvedliggende psykologi”, siger Vibe Strøier.

Flere konflikter
Kompleksiteten i virksomhederne er større end tidligere, og der er mange flere stemmer, der taler, og mange flere synspunkter, der kommer til udtryk, oplever organisationspsykologen. Vidensarbejdere skifter jævnligt perspektiv i løbet af en arbejdsuge – det ene øjeblik styrer man et møde, det næste er man projektmedarbejder hos en anden – så man kan ikke længere se det som et traditionelt hierarki, hvor den øverste i hierarkiet har mest magt, for det kan være en nyuddannet med en særlig kompetence, der driver et projekt og har magten til at tage en beslutning.

“Akademiske medarbejdere kan bidrage med evnen til at skifte perspektiv og analysere det, de har med at gøre, og se det fra mange synspunkter, så jeg er optaget af at få de højtuddannede til at spille mere ind – ikke bare med den indholdsmæssige viden, men med selve det akademiske metodegrundlag, som giver forskellige tilgange. Det er en vigtig vinkel i min bog, at man hele tiden kan se det fra forskellige vinkler og metoder, for som virkeligheden ser ud i organisationerne lige nu, kan man ikke bare sige, “så er det denne strategi, vi følger””, mener Vibe Strøier.

Hun oplever for tiden et accelererende konfliktniveau i mange organisationer. Medarbejderne er generelt blevet dygtigere og mere veluddannede og dermed også mere tilbøjelige til at stå på deres ret, og samtidig er vi i en tid, hvor jobbene ikke hænger på træerne, og man derfor ikke bare kan smække med døren, hvis man er utilfreds. Det positive ved den situation er, at det giver større villighed til at arbejde med at løse konflikter på arbejdspladsen. Og står det til psykologen, skal vi slet ikke være så bange for konflikterne, men se dem som udviklende og ofte også en vigtig medspiller i innovationsprocesser.

“Alle må i de kommende år udvikle en større evne til at være i konflikter og ikke se konflikter som mavepine, men som en nødvendighed for innovation i virksomhederne”, mener Vibe ­Strøier.

Fire problemstillinger, man typisk skal forholde sig til som konsulent

Mange niveauer af en ydelse
Karakteristisk for konsulenternes ydelser er, at de i dag udgør en blanding af undervisning, rådgivning og ledelse af processer, ofte simultant, og derfor resulterer i ydelser, der er præget af høj kompleksitet.

Konflikter
Folk søger efter en meningsfuldhed med den udvikling, der skal ske i organisationen, og hvis den ikke er ordentligt defineret, så kan det give mange konflikter. Man oplever ofte som konsulent, at folk er dumpet ind i udviklingsprocessen, og rammen, indholdet og tidsforløbet for opgaven er ikke beskrevet.

Lederskabet
Man er som konsulent nødt til at vide noget om ledelse og være den, der kan understøtte ledelse, for ledelse er i dag meget relationelt. Ledere er i dag dybt afhængige af de mennesker, de har rundt om sig, og de kan være dygtige et sted, mens det går helt galt for dem i en anden virksomhed. Det er ikke alene lederen, der skaber et sted, men i høj grad relationerne, og derfor handler lederrollen ikke bare om at arbejde i et strategisk felt, men også om at evne at skabe relationer i organisationen.

Opløsningen af de organisatoriske kasser
Ledere og konsulenter er nødt til at være mere agile og kunne samarbejde på tværs, op og ned og være både i pakkeriet og direktionen.