Signalement af toppen

Hvem er de, ledermedlemmerne af DM? Hvorfor er de ledere, hvad tænker de om ledelse, og hvad er mest udfordrende for dem? En undersøgelse, Magisterbladet har udført blandt ledersektionens medlemmer, kan give en del af svaret.

Hvis vi begynder med at se på, hvorfor de overhovedet er i et lederjob, så går ordet “indflydelse” igen. De allerfleste er interesserede i at have indflydelse på deres arbejde, og det har man som leder. Nogle er gået direkte efter lederjobbet, mens andre har været heldige at være det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. Flere beskriver, at det var naturligt, at lederjobbet var næste skridt i udviklingen af karrieren.

I undersøgelsen bliver lederne spurgt, hvad der motiverer dem, og her er de generelt enige. “At se medarbejderne trives”, svarer en. “At skabe resultater gennem mine medarbejdere og at dygtiggøre dem med henblik på en stadig højere faglig selvstændighed og beslutningskraft”, sammenfatter en anden det. Og det er svar, der i høj grad går igen. Glæden ved at være leder hænger blandt DM-lederne nært sammen med muligheden for at få medarbejdere til at udvikle sig og have det godt. Det at have indflydelse går også igen som en vigtig motivationsfaktor, ligesom det havde stor betydning for, at man valgte at blive chef. Flere beskriver også, hvordan det motiverer at “få ting til at lykkes” og at sætte mål, som man sidenhen når.

Banale guruer
Mange gør et stort arbejde for at udvikle sig som ledere, men nogle erkender også, at de gør for lidt. Der er mange forskellige bud på, hvordan man sætter ind i forhold til egen udvikling. Nogle suger til sig fra dagligdagen: “Jeg lytter mere, end jeg taler, når jeg kan mærke nye idéer blive fremlagt”. Eller: “Forsøger at finde nye udfordringer hele tiden og søger også ind i områder, jeg ikke ved meget om”. Flere læser ledelseslitteratur, men der er også forbehold over for den: “Holder mig ajour med og morer mig over Scharmers (Otto Scharmer, står bag Teori U, red.) og de andre guruers banaliteter”. Hovedparten svarer, at de bruger sparring, lederuddannelse, netværk eller feedback.

Noget af det, lederne finder vanskeligst i deres job, er at vedligeholde den faglige indsigt og at arbejde med personaleledelse og økonomistyring: Mellem hver tredje og hver fjerde kan nikke genkendende til, at det kan være “særligt udfordrende” (se diagram her på siden). Nogle nævner politiske hensyn og krydspresset som mellemleder som vanskelige områder, mens en del ikke oplever noget vanskeligt ved at være leder.

Når DM-lederne skal holde sig fagligt opdateret, så foregår det ofte gennem kurser, netværk, konferencer, forskningsopgaver, bøger og tidsskrifter. Nogle er censorer eller underviser inden for deres faglige område ved siden af lederjobbet for at sikre, at de følger med i den faglige udvikling.

Irriterende medarbejdere i høj kurs
Lederne bliver også bedt om at forholde sig til, hvordan den ideelle medarbejder er, men flere afviser tanken om én bestemt type medarbejder som ideel. En skriver fx: “Ahhh – det er ikke enkelt – det er ligesom et fodboldhold – der er forskellige roller og opgaver. Men åbenhed, engagement og selvkendskab, humor, selvironi og robusthed er ikke af vejen”, svarer en.

Flere kommer ind på, at de især kan lide medarbejdere, der kan give dem modspil.

“Den ideelle medarbejder er en irriterende medarbejder – der udfordrer, men dog ikke mere, end at vi kan tale sammen, og gør, at man kan se nyt i det, man plejer at gøre – og så skal det selvfølgelig ikke være irritation alt sammen – der skal også leveres på opgaven, men altså mere end bare det”, mener en.

Samme modspil efterlyser en anden: “En, der tænker selv og går selv, men har forståelse for de udstukne rammer. Gerne kritisk over for ledelsen internt, men ­loyal udadtil”. En anden beskriver helt kort: “Anerkender min autoritet og udfordrer mine rammer”.

Lederne bruger i høj grad deres netværk. Blandt de mest foretrukne at netværke med er chefkolleger, tidligere kolleger, fagspecifikke fora, Kvinfo, studiekammerater og DM Netværk. Blandt de elektroniske netværk er det især LinkedIn og Facebook, der hersker. I det hele taget er de glade for at tale med andre om deres ledergerning, og de fleste rådfører sig med andre, inden de træffer vanskelige beslutninger. Hele 98 procent svarer, at de altid eller til tider bruger sparring, når de skal beslutte sig i vanskelige sager.

DM kan gøre mere
I undersøgelsen bliver lederne spurgt, hvordan DM-ledere – om overhovedet – adskiller sig fra andre ledere med en anden uddannelse. Mange mener ikke, at der er nogen forskel. Eller som en skriver: “Ledelse er bundet til personligheden og ikke en bestemt uddannelse”. Andre mener, at der er forskel og giver bud på, hvad forskellene er: “Jeg er placeret i lægeverdenen, og i den sammenhæng er vi klart mere procesorienterede”. En anden svarer: “Måske ikke så skolede – måske mere drevet af opgaverne og fagligheden i arbejdet”.

Der er hug til Dansk Magisterforening i undersøgelsen, for godt 40 procent af lederne mener ikke, at DM betyder noget for dem i deres rolle som leder. Flere svarer, at DM har for lidt fokus på ledelse – andre har gavn af DM, men ikke specielt i forbindelse med deres lederjob. “Det betyder meget for mig at have en fagforening, men den betyder ikke noget for mig i min rolle som leder”, beskriver en. Der er dog også ledere, der er glade for foreningens tilbud: “Jeg holder mig orienteret gennem bladet i forhold til overenskomster mv. Har i to afskedigelsessager hentet råd og vejledning”. Flere nævner, at de især har haft gavn af DM i forbindelse med lønforhandling.

Og hvad kan DM så gøre bedre for ledermedlemmerne? Det kommer der også mange bud på i undersøgelsen, hvor der især bliver efterlyst flere tilbud kun til ledere, fx fyraftensmøder, ledercoaching, et nyhedsbrev med fokus på ledelse eller sparringstilbud. Andre mener, at DM skal skifte indstilling til lederne og acceptere dem som andet end personer, der er sat i verden for at genere medarbejderne.