Forår i Sydvestjylland
En helt ny situation er opstået på Sydvestjyske Museer. Igennem to måneder er der blevet arbejdet intensivt for at udstikke en ny kurs for museet. Ledelsesstrukturen er ændret, samarbejdsgrundlaget fornyet, og bestyrelsen får en anden sammensætning.
På mindre end to måneder er der sket mere for Sydvestjyske Museer end de seneste tre år tilsammen: Ledelsesstrukturen er ændret, der bliver dannet en ny bestyrelse, personalet bliver endelig samlet på én adresse, en ny organisationsplan er ved at blive indført, ja sågar hjemmesiden er begyndt at ligne noget, man kunne forvente af et fusioneret museum. Men måske vigtigst af alt: Medarbejderne er igen begyndt at tro på fremtiden.
At tingene kunne ske så hurtigt, var der næppe nogen, der havde turdet håbe på i januar, da krisen var på sit højeste, som beskrevet i Magisterbladet nr. 3, 4 og 5 fra i år. Vendepunktet blev en ny konsulentudredning, gennemført af konsulentfirmaet H.C. Vestergaard, hvis resultater blev offentliggjort, samtidig med at den tidligere direktør fratrådte sin stilling efter længere tids sygdom.
Ifølge medarbejderne har den nye konsulentproces været transparent, demokratisk, inddragende og konstruktiv. En pæn opbakning, ikke mindst i betragtning af at Hans Chr. Vestergaards arbejde har sat skub i en (godt nok for længst besluttet) fysisk flytning af medarbejderne til én adresse i Ribe, at de ansattes jobbeskrivelser bliver redefineret, og at medarbejderne forpligtes til at indordne sig under et “nyt værdigrundlag og nye spilleregler for samarbejde” eller i modsat fald finde anden beskæftigelse uden for museet.
Men hvad er forudsætningerne for at skabe fælles fodslag på et museum, der ifølge en ny tilsynsrapport fra Arbejdstilsynet har været ramt af samarbejdsproblemer og mistillid mellem medarbejderne indbyrdes? Magisterbladet tog til Esbjerg for at få et svar fra Hans Chr. Vestergaard og medarbejderobservatør i bestyrelsen samt AC-arbejdsmiljørepræsentant ved museet Morten Søvsø.
“Forudsætningen er, at jeg som medarbejder skal opleve, at hvis jeg skal gå ind og få noget ud af det her, og det bliver man nødt til at tro på, at man skal, så skal jeg gøre det på en facon, hvor det kan anvendes konstruktivt. Det er sket ved, at alle medarbejdere er blevet interviewet under fortrolighed. Og så har medarbejderudvalget været med fra starten og været involveret i nogle lidt mere grundige drøftelser”, siger Morten Søvsø.
Ansatte: Fusionen var rigtig
Især på et punkt har Hans Chr. Vestergaards konklusion efter samtalerne været entydigt positiv:
“Det har været fantastisk godt at høre, at ikke en eneste medarbejder har sagt, at fusionen var en dårlig beslutning. Det kunne man ellers nemt have forestillet sig, og det hører jeg af og til, når jeg er inde i den slags opgaver. Beslutningen har været rigtig, siger medarbejderne, men vi har ikke været så gode til at få den gennemført, det er det, vi godt vil prøve at sætte mere fokus på. Der har været en meget stor villighed til at gå ind og finde ud af, hvad det er, der skal gøres, for at få fusionsprocessen til at fungere”.
Et væsentligt element i dette arbejde har været at finde frem til en organisationsplan, der indebar en reel integration mellem de to fusionerede museer, Esbjerg Museum og Den antikvariske Samling i Ribe, i en ny fælles struktur. Dette var ganske vist forsøgt formuleret under den første konsulentproces i efteråret, men planen opdelte det museumsfaglige personale i tre afdelinger (forvaltning, forskning og formidling) med hver deres leder – en opdeling, mange medarbejdere frygtede for ville skabe et unaturligt skel mellem afdelingerne og besværliggøre muligheden for at arbejde på tværs.
Matrix-model
I stedet for ser det nu ud til, at der indføres en matrix-model, hvor alle akademiske medarbejdere samles i én afdeling, mens der udpeges en faglig ansvarlig for hvert af de tre hovedområder.
“For de enkelte museumsfagligt ansatte er det vigtigt, at de kan komme til at arbejde i en eller anden sammenhæng mellem de tre aspekter, forskning, formidling, forvaltning, der kendetegner alle museer. Man kan godt føle sig mere kaldet til en af de tre, men omvendt er der ikke meget ved at lave forvaltning, hvis man ikke også arbejder med grundlaget, forskningen, og hvis man ikke også sørger for, at tingene bliver formidlet”, siger Morten Søvsø.
Med etableringen af en matrix-model er det således hensigten, at det akademiske personale ikke låses fast i bestemte opgaver, eller at de tre afdelinger svømmer rundt for sig selv. Personaleansvaret for det akademiske personale placeres hos direktøren, der i sidste ende er den, der bestemmer, hvilke opgaver der skal varetages, på baggrund af indspil fra de enkelte afdelinger eller flere afdelinger i fællesskab.
“Det er min oplevelse, at man nemt kommer til at skabe for dybe skel eller det, som man i kommunerne kalder silo-tænkning, hvor den enkelte medarbejder er meget fokuseret på netop det, den enkelte beskæftiger sig med. Selvom den enkelte egentlig godt kunne tænke sig at arbejde med andre indfaldsvinkler, er det meget svært, fordi der, hvor skellet virkelig går, sådan som jeg oplever det, er ved personaleledelsen. Den, der har personaleledelsesansvaret, er den person, der typisk definerer, hvor siloen er henne, og hvis der er tre siloer, som var noget af det, man var inde på før, så er det svært at gå på tværs for de enkelte medarbejdere”, forklarer Hans Chr. Vestergaard.
Ansatte samles på fælles adresse
Lige så vigtigt som den nye organisationsplan er, at hele det museumsfaglige personale bliver samlet i ét hus – en beslutning, som allerede forelå, da fusionen blev vedtaget for tre år siden, men som først ser ud til at blive en realitet nu.
“Jeg vil tro, at alle medarbejdere synes, det er en god idé at samles i ét hus, så vi kommer til at kende hinanden og kan drage nytte af de forskellige kompetencer, vi får i huset. På den måde er det jo også muligt at skabe en synergieffekt mellem de forskellige områder, vi arbejder med, hvad enten det er arkæologi, nyere tid eller formidling, hvilket jo i sin tid også var en af grundidéerne med fusionen. Det er jo en del af en trend, hvor man er gået fra enmandsdrevne museer til større og lidt mere professionelle steder med et større fagligt miljø, og hvor den samlede faglige kvalitet og navnlig bundniveauet hæves. Det nåede vi aldrig til, men med de planer, der arbejdes med nu, ser det ud til at ske i år. Det er vi rigtig, rigtig mange, der ser frem til”, siger Morten Søvsø.
Medarbejderne kan ud over den fysiske flytning også se frem til nye jobbeskrivelser. Det har hidtil været et uklart punkt, mener Morten Søvsø.
“Der var mange, der oplevede, at de ikke havde særlig godt definerede jobbeskrivelser, var usikre på, hvad de skulle lave, og hvor lang tid de skulle lave det om ugen. Og havde man en jobbeskrivelse, var den måske ikke helt korrekt i forhold til det, man faktisk lavede”.
Hans Chr. Vestergaard peger på, at jobbeskrivelserne nødvendigvis må være udtryk for et øjebliksbillede, men alligevel er vigtige, hvis den nye organisationsplan skal fungere efter hensigten. Den enkelte medarbejder skal ganske enkelt vide, hvor meget han eller hun kan forvente at komme til at arbejde med henholdsvis forskning, forvaltning og formidling.
“Det nytter ikke noget, at jeg tror, jeg skal arbejde 100 pct. med forskning, hvis det ikke er det, det handler om. Det nytter heller ikke noget, at vi kun har 50 pct. af samtlige medarbejderressourcer til at arbejde med forvaltning, hvis der er behov for 80 pct. Så det giver ledelsen mulighed for at vurdere, hvor mange ressourcer der kan puttes ind i en opgave, og for den enkelte medarbejder sker der en afklaring af, hvor meget vedkommende kan forvente at arbejde med de enkelte opgaver”, siger Hans Chr. Vestergaard.
“Men det er også lige så meget for at sikre, at man har et overblik over, hvad vi egentlig kan lave. Museets brugere, lokale politikere m.fl. kan have mange ønsker til museernes virke – om vi fx kan lave en udstilling eller noget andet. Så det er dels til internt brug, dels også noget, der kan bruges eksternt. Enhver organisation skal jo vide, hvad den kan og ikke kan”, siger Morten Søvsø.
Behov for nye spilleregler
Men det er ikke kun organisation, fysiske rammer og medarbejdernes opgaver, der skal bringe museet på rette vej. Selv noget så lavpraktisk som mødestrukturer har fået H.C. Vestergaards opmærksomhed.
“Jeg oplevede, at der var lidt usikkerhed om, hvem der egentlig mødes med hinanden og hvorfor. Det kan give problemer, hvis jeg som medarbejder ikke ved, hvornår jeg kan komme af med mine informationer. Det kan give en oplevelse af usikkerhed og manglende effektivitet. Det er trods alt kun en detalje i det store og hele, men dog en vigtig detalje, der skal ses på”, siger han.
Detalje eller ej, ifølge Hans Chr. Vestergaard er klare mødestrukturer med til at definere det kultur- og værdigrundlag, der er på museet – selve krumtappen, der skal få alt det øvrige til at hænge sammen. Det har derfor været helt afgørende at arbejde med et nyt værdigrundlag for museet, der også indebærer, at man når til enighed om de spillerregler, der skal være for samarbejdet mellem medarbejderne og mellem ledelse og medarbejdere.
“Værdier og spilleregler er med til at regulere den adfærd, vi alle sammen har på vores arbejdsplads. Skal man regulere det? Efter min opfattelse klart ja, på nøjagtig samme måde som vi regulerer den måde, vi løser vores opgaver på. Ligesom opgaver kan være præget af god eller dårlig kvalitet, mener jeg også, at man kan tale om god og dårlig kvalitet i det samspil, vi har med hinanden. Og god kvalitet består i, at vi ved, hvad vi kan forvente af hinandens adfærd”, siger han.
Netop fraværet af fælles værdier og spilleregler har været årsag til uenigheder ved Sydvestjyske Museer, mener Morten Søvsø.
“Der er måder at gøre ting på i organisationer, som er langt mere indgroede, som er langt vigtigere, og som rummer langt større potentiale for uenigheder, end man gør sig klart. Arbejdet med værdigrundlag og spilleregler er jo blot en måde at få sat ord på alt det usagte, der gennemsyrer en arbejdsplads – især måske et sted præget af akademikere med høj selvfølelse, som har rigtig meget af deres selvværd investeret i det, de arbejder med og forsker i. Her har vi et stort arbejde foran os, for der har været forholdsvis store kulturforskelle mellem de to museer, der er fusioneret nu. Men hidtil har processen været rigtig god, og jeg er sikker på, at det nok skal lykkes, selvom det kommer til at tage et stykke tid”.
Faktisk tages arbejdet med kultur og nye samarbejdsvilkår så alvorligt, at medarbejderne forpligtes til at tage stilling til, om de vil følge spillereglerne eller i modsat fald finde en anden arbejdsplads.
En ny bestyrelse
At det ikke kun er medarbejderne, der stilles nye krav til, fremgår af det forhold, at bestyrelsen har besluttet at igangsætte en proces, “der fører hen imod dannelsen af en ny bestyrelse”, som det hedder i en tidligere udsendt pressemeddelelse. Målet er at sikre en større grad af professionalisering og museumsrelevante fagligheder i bestyrelsen, noget, som også Kulturarvsstyrelsen har efterlyst.
“Det handler ikke om, at der er konkrete personer, der skal udskiftes, det handler om at se på, om der er et andet grundlag for sammensætningen, som kan give et endnu bedre udgangspunkt for museet. Det er noget, bestyrelsen selv har ønsket, og det er noget, som medarbejderne opfatter som en god ide”, siger Hans Chr. Vestergaard.
Man kunne måske få den tanke, at medarbejderne fra Sydvestjyske Museer er i en situation, hvor de nærmest skal indstille sig på at starte forfra. Men det er ikke tilfældet, mener Morten Søvsø.
“Alle på museet er klar over, at der bliver rigtig meget arbejde med at få bygget vores organisation op, at få rigtig mange dagligdags ting til at fungere, at få fusionen gennemført, at få et fælles sted at arbejde og at få alle de rutiner i gang, som udgør en arbejdsplads. Der er meget arbejde foran os, men vi har jo stadigvæk nogle institutioner, som museet er dannet ud fra, og som har en lang historie. Det er jo med i det ny museum, så vi starter på ingen måde på bar bund”.
At tingene kunne ske så hurtigt, var der næppe nogen, der havde turdet håbe på i januar, da krisen var på sit højeste, som beskrevet i Magisterbladet nr. 3, 4 og 5 fra i år. Vendepunktet blev en ny konsulentudredning, gennemført af konsulentfirmaet H.C. Vestergaard, hvis resultater blev offentliggjort, samtidig med at den tidligere direktør fratrådte sin stilling efter længere tids sygdom.
Ifølge medarbejderne har den nye konsulentproces været transparent, demokratisk, inddragende og konstruktiv. En pæn opbakning, ikke mindst i betragtning af at Hans Chr. Vestergaards arbejde har sat skub i en (godt nok for længst besluttet) fysisk flytning af medarbejderne til én adresse i Ribe, at de ansattes jobbeskrivelser bliver redefineret, og at medarbejderne forpligtes til at indordne sig under et “nyt værdigrundlag og nye spilleregler for samarbejde” eller i modsat fald finde anden beskæftigelse uden for museet.
Men hvad er forudsætningerne for at skabe fælles fodslag på et museum, der ifølge en ny tilsynsrapport fra Arbejdstilsynet har været ramt af samarbejdsproblemer og mistillid mellem medarbejderne indbyrdes? Magisterbladet tog til Esbjerg for at få et svar fra Hans Chr. Vestergaard og medarbejderobservatør i bestyrelsen samt AC-arbejdsmiljørepræsentant ved museet Morten Søvsø.
“Forudsætningen er, at jeg som medarbejder skal opleve, at hvis jeg skal gå ind og få noget ud af det her, og det bliver man nødt til at tro på, at man skal, så skal jeg gøre det på en facon, hvor det kan anvendes konstruktivt. Det er sket ved, at alle medarbejdere er blevet interviewet under fortrolighed. Og så har medarbejderudvalget været med fra starten og været involveret i nogle lidt mere grundige drøftelser”, siger Morten Søvsø.
Ansatte: Fusionen var rigtig
Især på et punkt har Hans Chr. Vestergaards konklusion efter samtalerne været entydigt positiv:
“Det har været fantastisk godt at høre, at ikke en eneste medarbejder har sagt, at fusionen var en dårlig beslutning. Det kunne man ellers nemt have forestillet sig, og det hører jeg af og til, når jeg er inde i den slags opgaver. Beslutningen har været rigtig, siger medarbejderne, men vi har ikke været så gode til at få den gennemført, det er det, vi godt vil prøve at sætte mere fokus på. Der har været en meget stor villighed til at gå ind og finde ud af, hvad det er, der skal gøres, for at få fusionsprocessen til at fungere”.
Et væsentligt element i dette arbejde har været at finde frem til en organisationsplan, der indebar en reel integration mellem de to fusionerede museer, Esbjerg Museum og Den antikvariske Samling i Ribe, i en ny fælles struktur. Dette var ganske vist forsøgt formuleret under den første konsulentproces i efteråret, men planen opdelte det museumsfaglige personale i tre afdelinger (forvaltning, forskning og formidling) med hver deres leder – en opdeling, mange medarbejdere frygtede for ville skabe et unaturligt skel mellem afdelingerne og besværliggøre muligheden for at arbejde på tværs.
Matrix-model
I stedet for ser det nu ud til, at der indføres en matrix-model, hvor alle akademiske medarbejdere samles i én afdeling, mens der udpeges en faglig ansvarlig for hvert af de tre hovedområder.
“For de enkelte museumsfagligt ansatte er det vigtigt, at de kan komme til at arbejde i en eller anden sammenhæng mellem de tre aspekter, forskning, formidling, forvaltning, der kendetegner alle museer. Man kan godt føle sig mere kaldet til en af de tre, men omvendt er der ikke meget ved at lave forvaltning, hvis man ikke også arbejder med grundlaget, forskningen, og hvis man ikke også sørger for, at tingene bliver formidlet”, siger Morten Søvsø.
Med etableringen af en matrix-model er det således hensigten, at det akademiske personale ikke låses fast i bestemte opgaver, eller at de tre afdelinger svømmer rundt for sig selv. Personaleansvaret for det akademiske personale placeres hos direktøren, der i sidste ende er den, der bestemmer, hvilke opgaver der skal varetages, på baggrund af indspil fra de enkelte afdelinger eller flere afdelinger i fællesskab.
“Det er min oplevelse, at man nemt kommer til at skabe for dybe skel eller det, som man i kommunerne kalder silo-tænkning, hvor den enkelte medarbejder er meget fokuseret på netop det, den enkelte beskæftiger sig med. Selvom den enkelte egentlig godt kunne tænke sig at arbejde med andre indfaldsvinkler, er det meget svært, fordi der, hvor skellet virkelig går, sådan som jeg oplever det, er ved personaleledelsen. Den, der har personaleledelsesansvaret, er den person, der typisk definerer, hvor siloen er henne, og hvis der er tre siloer, som var noget af det, man var inde på før, så er det svært at gå på tværs for de enkelte medarbejdere”, forklarer Hans Chr. Vestergaard.
Ansatte samles på fælles adresse
Lige så vigtigt som den nye organisationsplan er, at hele det museumsfaglige personale bliver samlet i ét hus – en beslutning, som allerede forelå, da fusionen blev vedtaget for tre år siden, men som først ser ud til at blive en realitet nu.
“Jeg vil tro, at alle medarbejdere synes, det er en god idé at samles i ét hus, så vi kommer til at kende hinanden og kan drage nytte af de forskellige kompetencer, vi får i huset. På den måde er det jo også muligt at skabe en synergieffekt mellem de forskellige områder, vi arbejder med, hvad enten det er arkæologi, nyere tid eller formidling, hvilket jo i sin tid også var en af grundidéerne med fusionen. Det er jo en del af en trend, hvor man er gået fra enmandsdrevne museer til større og lidt mere professionelle steder med et større fagligt miljø, og hvor den samlede faglige kvalitet og navnlig bundniveauet hæves. Det nåede vi aldrig til, men med de planer, der arbejdes med nu, ser det ud til at ske i år. Det er vi rigtig, rigtig mange, der ser frem til”, siger Morten Søvsø.
Medarbejderne kan ud over den fysiske flytning også se frem til nye jobbeskrivelser. Det har hidtil været et uklart punkt, mener Morten Søvsø.
“Der var mange, der oplevede, at de ikke havde særlig godt definerede jobbeskrivelser, var usikre på, hvad de skulle lave, og hvor lang tid de skulle lave det om ugen. Og havde man en jobbeskrivelse, var den måske ikke helt korrekt i forhold til det, man faktisk lavede”.
Hans Chr. Vestergaard peger på, at jobbeskrivelserne nødvendigvis må være udtryk for et øjebliksbillede, men alligevel er vigtige, hvis den nye organisationsplan skal fungere efter hensigten. Den enkelte medarbejder skal ganske enkelt vide, hvor meget han eller hun kan forvente at komme til at arbejde med henholdsvis forskning, forvaltning og formidling.
“Det nytter ikke noget, at jeg tror, jeg skal arbejde 100 pct. med forskning, hvis det ikke er det, det handler om. Det nytter heller ikke noget, at vi kun har 50 pct. af samtlige medarbejderressourcer til at arbejde med forvaltning, hvis der er behov for 80 pct. Så det giver ledelsen mulighed for at vurdere, hvor mange ressourcer der kan puttes ind i en opgave, og for den enkelte medarbejder sker der en afklaring af, hvor meget vedkommende kan forvente at arbejde med de enkelte opgaver”, siger Hans Chr. Vestergaard.
“Men det er også lige så meget for at sikre, at man har et overblik over, hvad vi egentlig kan lave. Museets brugere, lokale politikere m.fl. kan have mange ønsker til museernes virke – om vi fx kan lave en udstilling eller noget andet. Så det er dels til internt brug, dels også noget, der kan bruges eksternt. Enhver organisation skal jo vide, hvad den kan og ikke kan”, siger Morten Søvsø.
Behov for nye spilleregler
Men det er ikke kun organisation, fysiske rammer og medarbejdernes opgaver, der skal bringe museet på rette vej. Selv noget så lavpraktisk som mødestrukturer har fået H.C. Vestergaards opmærksomhed.
“Jeg oplevede, at der var lidt usikkerhed om, hvem der egentlig mødes med hinanden og hvorfor. Det kan give problemer, hvis jeg som medarbejder ikke ved, hvornår jeg kan komme af med mine informationer. Det kan give en oplevelse af usikkerhed og manglende effektivitet. Det er trods alt kun en detalje i det store og hele, men dog en vigtig detalje, der skal ses på”, siger han.
Detalje eller ej, ifølge Hans Chr. Vestergaard er klare mødestrukturer med til at definere det kultur- og værdigrundlag, der er på museet – selve krumtappen, der skal få alt det øvrige til at hænge sammen. Det har derfor været helt afgørende at arbejde med et nyt værdigrundlag for museet, der også indebærer, at man når til enighed om de spillerregler, der skal være for samarbejdet mellem medarbejderne og mellem ledelse og medarbejdere.
“Værdier og spilleregler er med til at regulere den adfærd, vi alle sammen har på vores arbejdsplads. Skal man regulere det? Efter min opfattelse klart ja, på nøjagtig samme måde som vi regulerer den måde, vi løser vores opgaver på. Ligesom opgaver kan være præget af god eller dårlig kvalitet, mener jeg også, at man kan tale om god og dårlig kvalitet i det samspil, vi har med hinanden. Og god kvalitet består i, at vi ved, hvad vi kan forvente af hinandens adfærd”, siger han.
Netop fraværet af fælles værdier og spilleregler har været årsag til uenigheder ved Sydvestjyske Museer, mener Morten Søvsø.
“Der er måder at gøre ting på i organisationer, som er langt mere indgroede, som er langt vigtigere, og som rummer langt større potentiale for uenigheder, end man gør sig klart. Arbejdet med værdigrundlag og spilleregler er jo blot en måde at få sat ord på alt det usagte, der gennemsyrer en arbejdsplads – især måske et sted præget af akademikere med høj selvfølelse, som har rigtig meget af deres selvværd investeret i det, de arbejder med og forsker i. Her har vi et stort arbejde foran os, for der har været forholdsvis store kulturforskelle mellem de to museer, der er fusioneret nu. Men hidtil har processen været rigtig god, og jeg er sikker på, at det nok skal lykkes, selvom det kommer til at tage et stykke tid”.
Faktisk tages arbejdet med kultur og nye samarbejdsvilkår så alvorligt, at medarbejderne forpligtes til at tage stilling til, om de vil følge spillereglerne eller i modsat fald finde en anden arbejdsplads.
En ny bestyrelse
At det ikke kun er medarbejderne, der stilles nye krav til, fremgår af det forhold, at bestyrelsen har besluttet at igangsætte en proces, “der fører hen imod dannelsen af en ny bestyrelse”, som det hedder i en tidligere udsendt pressemeddelelse. Målet er at sikre en større grad af professionalisering og museumsrelevante fagligheder i bestyrelsen, noget, som også Kulturarvsstyrelsen har efterlyst.
“Det handler ikke om, at der er konkrete personer, der skal udskiftes, det handler om at se på, om der er et andet grundlag for sammensætningen, som kan give et endnu bedre udgangspunkt for museet. Det er noget, bestyrelsen selv har ønsket, og det er noget, som medarbejderne opfatter som en god ide”, siger Hans Chr. Vestergaard.
Man kunne måske få den tanke, at medarbejderne fra Sydvestjyske Museer er i en situation, hvor de nærmest skal indstille sig på at starte forfra. Men det er ikke tilfældet, mener Morten Søvsø.
“Alle på museet er klar over, at der bliver rigtig meget arbejde med at få bygget vores organisation op, at få rigtig mange dagligdags ting til at fungere, at få fusionen gennemført, at få et fælles sted at arbejde og at få alle de rutiner i gang, som udgør en arbejdsplads. Der er meget arbejde foran os, men vi har jo stadigvæk nogle institutioner, som museet er dannet ud fra, og som har en lang historie. Det er jo med i det ny museum, så vi starter på ingen måde på bar bund”.
