Det’ Mit Job: Peter Friese
Peter Friese, 60 år, Prorektor, VIA University College
Hvad kendetegner særligt det at være topleder på en uddannelsesinstitution frem for på en anden type virksomhed?
Nogle vil sige, at jo højere op man kommer i ledelseshierarkiet, jo mere ligegyldig bliver virksomhedstypen, fordi opgaverne er de samme. Det tror jeg ikke på. Det stiller særlige krav, at ens virksomhed primært beskæftiger undervisere og forskere. Når de gør deres arbejde godt, nærmer det sig en kunstart, der ikke må lide under utidig indblanding. Man siger jo heller ikke til en maler, at han skal bruge mere rødt, eller at det vil klæde lærredet med en ekstra klat i hjørnet.
Du har nu i knap et år siddet som prorektor på den største professionshøjskole i landet. Hvad har været den største udfordring i det job?
At hoppe ned fra ølkassen og acceptere, at man ikke kan nå at spise frokost med samtlige 2.200 medarbejdere, og man ikke længere i det daglige færdes blandt de forskere og undervisere, der tegner butikken. Det er også en utroligt vigtig opgave som chef at holde fokus på alle de muligheder, vi har, med de ressourcer, vi har, i stedet for at stirre sig blind på de begrænsninger, som følger med nedskæringer. Selvfølgelig er det sjovere at have 1,5 milliarder kroner end 1,4 milliarder. Og det er en svær balance at være positiv på et tidspunkt, hvor det også kan komme på tale at afskedige medarbejdere. Men som topleder er du efter min mening forpligtiget på at holde fast i muligheder og potentialer. Hvis du ikke magter det, bør du rejse.
På få år har du været involveret i flere fusioner. I dag studerer 17.000 mennesker på 25 adresser under VIA University College. Hvad kendetegner god ledelse i en fusionsproces?
Der er en bestemt logik, der går igen, når man er igennem en stor organisationsforandring. Min opgave er at kigge igennem overgangsbøvlet og holde blikket fast på den store plan. Igennem snart 10 år har den ene fusion afløst den næste på vores område, og jeg kan godt forstå, hvis nogle medarbejdere tænker: Holder det da aldrig op! Nu er vi kæmpestore, og energien og inspirationen skal ligge i de større faglige miljøer, vi har fået. Alene på det internationale område kan vi fylde en sal med 60-70 medarbejdere, som tidligere har været placeret i meget mindre enheder. Det finder mange er rigtigt spændende.
Hvordan vil du være med til at sikre, at kvaliteten i VIA’s uddannelser bevares, samtidig med at budgetterne barberes ned?
Hvis man havde etableret professionshøjskolerne for syv-otte år siden, havde vi haft flere penge og oplevet mindre central styring. Det havde selvfølgelig været sjovere, hvis pengesituationen havde fyldt mindre, og diskussionerne om visioner lidt mere. Heldigvis har vi fået vendt den svigtende søgning i de sidste to år. Og frem for fx at skære i timetal eller få underviserne til at løbe stærkere vil vi på VIA prøve at gentænke den måde, man fx opdeler forskning og forberedelse på i to separate kasser. Vi skal turde tænke de tanker og afsøge det potentiale, selv om medarbejderne bliver nervøse, og det hidtil har været et individuelt anliggende.
Hvad har din baggrund som psykolog betydet for dit virke som rektor og prorektor?
Ledelse er i høj grad et spørgsmål om relationer. Jeg er stærk i samtalen og i kontakten med folk. Jeg håber og tror, at mine medarbejdere oplever, at jeg taler med dem, ikke til dem, og at jeg er uformel, men intens til stede i dialogen. Det er nok også min fortid som børnepsykolog, der gør, at jeg tænker på VIA som en treårig, der er lige ved at flytte fra vuggestuen over i børnehaven. VIA er kommet rigtig langt på ganske kort tid, men der er fortsat også meget, som skal læres.
Nogle vil sige, at jo højere op man kommer i ledelseshierarkiet, jo mere ligegyldig bliver virksomhedstypen, fordi opgaverne er de samme. Det tror jeg ikke på. Det stiller særlige krav, at ens virksomhed primært beskæftiger undervisere og forskere. Når de gør deres arbejde godt, nærmer det sig en kunstart, der ikke må lide under utidig indblanding. Man siger jo heller ikke til en maler, at han skal bruge mere rødt, eller at det vil klæde lærredet med en ekstra klat i hjørnet.
Du har nu i knap et år siddet som prorektor på den største professionshøjskole i landet. Hvad har været den største udfordring i det job?
At hoppe ned fra ølkassen og acceptere, at man ikke kan nå at spise frokost med samtlige 2.200 medarbejdere, og man ikke længere i det daglige færdes blandt de forskere og undervisere, der tegner butikken. Det er også en utroligt vigtig opgave som chef at holde fokus på alle de muligheder, vi har, med de ressourcer, vi har, i stedet for at stirre sig blind på de begrænsninger, som følger med nedskæringer. Selvfølgelig er det sjovere at have 1,5 milliarder kroner end 1,4 milliarder. Og det er en svær balance at være positiv på et tidspunkt, hvor det også kan komme på tale at afskedige medarbejdere. Men som topleder er du efter min mening forpligtiget på at holde fast i muligheder og potentialer. Hvis du ikke magter det, bør du rejse.
På få år har du været involveret i flere fusioner. I dag studerer 17.000 mennesker på 25 adresser under VIA University College. Hvad kendetegner god ledelse i en fusionsproces?
Der er en bestemt logik, der går igen, når man er igennem en stor organisationsforandring. Min opgave er at kigge igennem overgangsbøvlet og holde blikket fast på den store plan. Igennem snart 10 år har den ene fusion afløst den næste på vores område, og jeg kan godt forstå, hvis nogle medarbejdere tænker: Holder det da aldrig op! Nu er vi kæmpestore, og energien og inspirationen skal ligge i de større faglige miljøer, vi har fået. Alene på det internationale område kan vi fylde en sal med 60-70 medarbejdere, som tidligere har været placeret i meget mindre enheder. Det finder mange er rigtigt spændende.
Hvordan vil du være med til at sikre, at kvaliteten i VIA’s uddannelser bevares, samtidig med at budgetterne barberes ned?
Hvis man havde etableret professionshøjskolerne for syv-otte år siden, havde vi haft flere penge og oplevet mindre central styring. Det havde selvfølgelig været sjovere, hvis pengesituationen havde fyldt mindre, og diskussionerne om visioner lidt mere. Heldigvis har vi fået vendt den svigtende søgning i de sidste to år. Og frem for fx at skære i timetal eller få underviserne til at løbe stærkere vil vi på VIA prøve at gentænke den måde, man fx opdeler forskning og forberedelse på i to separate kasser. Vi skal turde tænke de tanker og afsøge det potentiale, selv om medarbejderne bliver nervøse, og det hidtil har været et individuelt anliggende.
Hvad har din baggrund som psykolog betydet for dit virke som rektor og prorektor?
Ledelse er i høj grad et spørgsmål om relationer. Jeg er stærk i samtalen og i kontakten med folk. Jeg håber og tror, at mine medarbejdere oplever, at jeg taler med dem, ikke til dem, og at jeg er uformel, men intens til stede i dialogen. Det er nok også min fortid som børnepsykolog, der gør, at jeg tænker på VIA som en treårig, der er lige ved at flytte fra vuggestuen over i børnehaven. VIA er kommet rigtig langt på ganske kort tid, men der er fortsat også meget, som skal læres.
